Tag: 澳洲开发用地

恭喜，你已经与指定的、成绩斐然的施工单位签订合同，现在开始全力以赴开展实际的实体施工工程。自从购得地块、与相关组织交涉、编制设计文件、出售大部分单位和担保性融资后，你已经等待了近2年的时间，终于施工现场要有实际行动了！

起初，每个人对准时交付一件符合质量和预算要求的产品都很乐观。不过，随着时间的推移，问题开始出现了。施工现场花费的时间果然比计划中的长得多，施工单位试图通过催促相关子承包商加快施工，但质量问题开始出现了。子承包商开始竞相变更施工和延长工期，因为他们遭遇了施工延期和日常开支增加的情况，施工单位开始发出变更通知。现场会议变成每周一次的防御性合同事务，而不是积极地推进项目和管理风险。施工单位声称项目正在按计划进行，但却在实际竣工前1个月才提出项目将无法如期完工。他们开始磋商如何按照最低的法律法规要求按时竣工。项目在实际竣工后2个月完成全部收尾工作并准备交工。关于工期延长、延期成本、施工变更和间接损失的要求相继提出。围绕合同展开的争论和较量将在实际竣工后持续四个月之久。

这听起来很熟悉，对吗？那么开发商或客户如何采取积极措施，防止以上情况一次又一次地出现呢？我们观察到，许多经验丰富的开发商仍会面临这些问题，即便是多年以来管理过许多复杂的项目也是如此。这说明，在预算内按照质量要求准时完成一个项目现在仍是个热门话题，如同项目管理这一领域被开辟出来时一样！

澳大利亚的施工单位一般可分为三个层级——第一层级、第二层级和其余的国内施工单位。

• 由于过去几年来发生的企业整合，目前几乎没有真正的第一层级承包商了（Leighton、Multiplex和Lend Lease是其中较为有名的几家）。第一层级承包商一般会承担合同价格至少在5,000万澳元以上的大型商业施工工程，通常合同金额高于1亿澳元。承担合同价格最高为1亿澳元的商业或大型住宅项目的施工单位中大多数是第二层级承包商。
• 澳大利亚有许多声誉良好的第二层级承包商，但这些公司一般非常专注于某一两个州，很少有国家级别的第二层级施工单位。第三层级承包商数量最多。它们都是国内的小型施工单位，通常专门承包住宅、联排别墅和公寓的施工工程。
• 第三层级承包商承担的施工工程合同价格一般最高约为2,000万澳元。

这种金字塔式的分层现象可以将施工单位的竞争市场隔离开来，但随着房地产周期的不断向前发展，这一现象在经济繁荣时期有时会造成劳动力短缺，在经济下滑时期有时会形成劳动力过剩。这通常会反映在更高的施工投标价格和更长的施工工程前置时间上，这一现象很难控制。开发商在与施工单位接洽时必须充分理解供需平衡，在评估房地产开发项目时预留充足的前置时间和应急费用。

在最后这一充满风险的阶段，相关组织和客户有无可以采取的策略，为项目成功发展导航？我们并不只是单纯地适应这些策略。如何彼此协调一致地执行和实施这些策略，是成功交付项目的秘密武器。我们尝试探究几个相对重要的策略。

项目治理结构

尤其是对大型项目来说，执行严格的项目治理结构将确保在项目推进过程中可以进行无障碍沟通、及时决策以及积极的现场和安全风险管理。可以采取召开各级别会议的形式——每周现场会议、每月领导会议以及每月项目报告会。每周现场会议的召开是为了监控现场进度、理解变更要求、协调设计施工问题以及监控施工质量。PCG领导会议应由承包商和项目管理公司成员、客户及其他关键利益相关者出席，其目标是审查现场进度、成本、质量和安全问题。安全一直是施工工程的一个重要方面，因为任何伤亡及时间损耗都将对客户和整个团队造成间接的法律和声誉影响。施工单位将就此提交月度报告，驻场建筑师或工程师向客户提交月度报告。会上也将讨论下个月的前瞻计划和合同计划制定的目标日期。

正式的治理结构与非正式的同等重要。非正式的治理结构是指，客户与承包商在项目各个层面结成的非正式关系——从现场管理层面到承包商的高管层面。客户和承包商总公司的高管应定期联系，以便引起施工单位领导团队的适当注意。应在整个项目过程中保持联系，不管是否出现了任何正面或负面问题。这些互动也应充当双方在从合同角度考虑问题前的上报通道。被上报的问题经常通过高层双边协议解决，而无需考虑合同层面，从而节省了团队在这上面花费的精力和时间。

独立监测与控制

除了执行沟通和会议结构外，考虑指定一名现场客户代表也很重要，驻场建筑师通常履行以下职能：

• 担任客户和项目的独立进度审计员，根据合同计划跟踪进度，就所有潜在问题向客户提出建议
• 积极监控施工工程质量，进行质量检查，监控所有不合格施工的整改。管理实际竣工
• 担任设计团队和施工现场之间的沟通和通信纽带，在必要的情况下发布现场指示。所有客户指示、设计更改和设计团队的变动都应告知驻场建筑师。驻场建筑师是与施工单位进行正式沟通的唯一联系人
• 定期向客户提交正式报告，担任合同管理者管理施工合同，评估施工变更和延长工期请求。
• 联系所有住户或最终用户开展的客户装备工程，与施工单位协调装备整合工程

驻场建筑师是施工现场唯一的客户代表，因此总部的设计团队应给予他/她足够的资源和支持。有时在大型项目上，也可能指定一位驻场工程师或驻场施工服务工程师，分别负责各自的领域。也可以委托一位工程监督员，其职责仅是通过检查和测试，确保工程施工符合设计和规格，维护工程的质量和工艺。

在上一篇文章中，我们简单讨论了施工工程采购的总承包模式和设计—施工模式各自的优缺点。你可能已经注意到，我们明显偏爱总承包模式，或者与此模式非常相近的其他模式。因为其加强了对整个设计和谈判流程的控制力、增加了施工效果的确定性，也提升了投标方之间的竞争性。我们将不再深入探讨这一采购模式的技术性，因为我们知道已经有大量关于这一主题的分析和著述，我们不想重复出版文献来烦扰你。

反之，我们将提供一些关于处理总承包合同的见解和策略，希望减少澳大利亚施工行业表达的但也完全被亚洲施工行业接受的部分担忧。总承包合同指的是，承包商仅负责严格根据客户提供的合同文件执行施工工程，客户为所有设计错误和协调问题负责。不过，我们承认项目中仍将留有部分设计—施工要素，如专业的厂房、设备或结构。

1、在技术和人力资源上投资，以应对细部设计协调问题，降低未来因协调问题引起变化的可能性。

2、在设计过程中引入施工咨询公司，就可建造性问题提出建议——确保建筑细部可建造，结构尽可能进行标准化和优化以实现可重复性，以及关键性服务厂房和设备的前置时间易于理解和整合。

3、对大型项目来说，委托全职现场客户代表督察和监控工程进度和质量，管理和建设与现场团队的工作关系。在亚洲，这是进驻施工现场的驻场建筑师或驻场工程师的任务。客户经常依赖咨询团队或项目经理每周一次或两次视察施工现场，进行施工质量的抽检工作。在我们看来，这是不够的。任何形式的兼职或不定期现场监控都不足以掌握一周内发生的诸多情况。另外，委托向你报告的全职现场代表可以让承包商时刻保持警醒，他也可以就项目进度违反计划的情况为你提供独立、诚实的见解，并及时采取必要的补救赶工措施。如果未来出现任何问题，全职现场代表也会根据合同及时发出指示和警告，保障客户的合同进度。有多少次在每次现场会议上，承包商告知我们项目正在如期开展或者当前进度比计划有所提前，但在预计完工前2个月却发现项目要延期2个月才能交工？到那时，你还能做什么？准备好花大价钱进行旷日持久的合同官司、支付赶工费用，或者听之任之。

虽然大多数合同考虑到了违约金赔偿、延期成本和潜在的间接损失，但我们的经验表明，这些费用最终很少真正强制交付，尤其是在通过法院追缴时，这些合同条款主要是充当一种威慑力量——用亚洲俚语来说，是一只“纸老虎”。我个人更倾向于采取相反的措施。有时设置提早交工奖金比惩罚更有效，也更易于实施——至少你拥有控制权且占据上风。

对小型项目来说，委托一名兼职人员密切关注项目进度和工程质量，并管理交工和结算流程。

4、在预算中预留适当的应急费用，以应对意料之外的设计和协调错误。一般来说，根据项目的复杂程度和设计—施工要素的多少，这一部分金额占合同价格的5%到10%。将这部分应急费用掌握在自己手中，别让团队觉得还有可以用来花销的额外资金。这是客户的应急费用，运转理想的项目通常不会动用到一点应急费用就可以完工。这些应急费用可以由你以提早交工奖金或咨询团队奖励的形式酌情使用。

5、常规的合同条款总会在时间表和程序上为客户注重的设计问题和协调事项留有余地，考虑到客户的要求有效以及他们是否也有权延期的情况。花些时间与你的施工律师一起审查并确定这些变化、延期成本和EOT合同条款无模棱两可之处。明确哪些变化被界定为设计开发，哪些是范围变更，以及各种情况下承包商的权利。规定提交要求的时间限制。

不过，一定要谨记，在应对施工律师和法律条款时，很容易过于谨慎和过度拘泥于合同。律师能够也会尽可能多地指出各种特殊情况，以保障你的权利和立场。这会向投标方传达错误的合同信息。作为开发商，你将需要平衡法律风险与商业现实，确保合同既能保护自己，也能为承包商留有一定的灵活处理空间。给予你的律师以明确、坚定的指示，反之则不然。听从律师的建议，但由你自己敲定最终的基本规则。你想怎么玩这个游戏？进攻、防守，还是攻防结合。世界上最理想的合同是那些签订后就一直压箱底直至项目结束的合同。一旦你开始着眼于合同条款，就知道已经出问题了。合同只在出问题时才会被摆上台面。你的目标是在诉诸任何形式的法律途径前解决这些问题。

6、柔性管理合同也很重要，但有时不会被优先考虑。虽然建立业务关系有很多正式的途径，如合作研讨会、制定共同纲领和联盟，但我们相信承包商和客户之间归根结底是一种非正式和非书面上的关系。定期举行最高层面的非正式约谈和会晤，促进双方最高层面之间的沟通。可以采取每月在咖啡厅或餐厅碰面的形式。这种形式的当面沟通经常会在非正式的环境下为关键性重大问题的上报提供讨论机会，推动项目向前。许多重大问题一般会在这些会面中通过商业交易和安排予以解决，并避开严格的合同就这些问题进行谈判。毕竟，如果最终能够实现双赢，在细小的合同条款上争论不休有什么意义呢？

不同公司采用不同的方法评估施工承包商的适用性。宽泛地说，这些方法可以分为两类——以报价为参照和不以报价为参照。以报价为参照不仅仅是指选择报价最低的投标方。而是必须根据各投标方的资质或其承担的责任和除外责任审查报价。这样，为实现物有所值，我们必须逐一比较所有投标方的报价，并在必要的情况下做出调整。通常，QS能够进行这些专业调整和比较。不以报价为参照的标准一般包括被提议团队的能力、过往类似的项目经验及参考资料、财务能力、施工计划以及所有特殊的承包和技术资质。

政府机构有时可能采用双信封招标法，以确保脱离商业报价进行技术评估。不过，在大多数私营部门组织中，技术评估是与商业报价并行的，且将在很大程度上受到报价的影响。为了保留可比性和结构要素，也要分别规定以报价为参照和不以报价为参照的权重，以形成一种更加科学的评估方法（以报价为参照占65%，不以报价为参照占35%——可以进一步规定这35%的权重如何划分）。 

团队对投标方进行初始评估后，可以安排与各投标方面谈，讨论问题，解答疑问。面谈结束后通常会形成书面确认书，书面确认书将构成合同的一部分。任何价格调整或新的资质也需编制文件并纳入合同文档中。任何设计变动也将由各自的设计咨询公司编制文件并纳入合同文档中。

对我们来说，施工招标和承包商选择是房地产开发过程中最令人兴奋的部分，因为你将直接进入真正的业务流程，并做出项目中最大的财务承诺。好好管理和执行这项工作，它将让施工工作开展得更加顺利。

 

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现在你已完成细部设计和设计的价值工程，基本上达到了开始施工的预售门槛，且文件编制工作协调运转并已临近结束。你的施工许可可能也已下达。现在进入了房地产开发流程中一个非常重要的阶段——主体施工工程招标和选择一个合适的施工单位或承包商承担施工工程。

不管你的工程是一个小型的国内多用户住宅开发项目还是一个投资数百万美元重点打造的复合项目，在对施工工程进行招标时谨记以下事项非常重要。这里假定基于竞价机制选择施工单位。

1、按照紧凑且易于交付的格式，整理所有设计文件、报告以及相关通信资料、信件和图纸。编制所有文件的主索引和明细表将有所帮助。编制完整、清晰的文件会让招标工作变得容易得多，你也可以将主索引和明细表用作整理文件时的检查表。

2、如果你也正在准备标底的话，QS将对文件编制的完整性和准确性进行严格的第三方独立核查，并向咨询团队提出招标相关问题，以说明所有缺失的细节。因此，标底有两个目的——成本估算和对招标文件编制的质量和完整性进行第三方核查。它可以充当招标发行的“试金石”

3、请确保各投标方清楚需要交付的可退回文件。设计一个投标方及相关信息明细表，这样各投标方将会提交相同类目的信息。这些信息可能包括价格细分、施工计划、主要人员、保险凭证、以往项目的参考资料、联系方式以及投标方的资质。

4、在招标序言或者与投标方的沟通中，明确规定招标过程中各事项和活动的时间表并予以坚持。这些里程碑事件将包括招标发行日期、回标日期、评估周期、面谈及会议日期以及目标中标日期。对大型公司来说，也可能考虑加入多个级别的管理层签字保证或者董事会批准的时间表。

5、执行投标方资格预审流程也很合适（尤其是对大型项目来说），在资格预审中你的银行或施工投资方也将有机会审查各投标方，对其进行信用和财务核查，从而让你确保各投标方有能力和资源承包施工工程，且拥有成功完成这项工程的必要技能和专业知识。这将确保在进行最后的承包商选择时不会感到意外。有能力的中小型施工单位总是因为不具备同时处理多个项目的规模而受到限制。在资格预审阶段你必须让投标方承诺拥有成功执行这一项目的必要资源和合适的管理人员。

 

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消费者洞察

在每个项目中掌握有价值的消费者需求信息非常重要。在过去的职业生涯中，我们看到很多设计，交付和营销都做的不错的项目遭遇了失败，就是由于它们不符合消费期望（无论是在产品的设计和价位而言）或目标市场的界定出现偏差。

房地产行业以利用私人人脉，与其他合作伙伴的互通有无以及进行合作和转介而为人熟知，如果你有合适的渠道，就很容易迅速传递市场信息。然而，这跟消费者洞察不同——即传递给你，让你形成主观性的主张和假设的信息。正是这种消费者洞察的体现决定了你项目的成败。

首先，让我们明确什么类型的洞察对于开发商的项目来说是必不可少的。开发商将希望了解什么样的配置才是最理想的（两张床，三张床，多少间浴室），消费者在该地段愿意为这种产品支付的最高价格点，我们这类产品的未来供需情况，在该地区什么样的室内设计、布局和产品特点受欢迎，我的产品是用于投资还是业主自住。

有许多方式可以获取消费者内在需求信息：

• 与其他本地及海外代理、顾问、评估师或开发商交谈。与当地郊区代理和本国知名代理谈话
• 扮成购房者搜寻附近竞争性项目文件、布局、规格和价格表以及销售进程和售出情况
• 一些可靠来源，如RPData、Residex、Deloitte Access Economics、REIAustralia、房地产杂志统计或政府（ABS），公布的统计数据
• 利用地产代理数据库找到客户信息，与客户面谈（如适用）

开发商和持照房地产代理这两重角色赋予我们明显的优势。每天与客户和潜在客户的沟通交流来把握市场脉动，并拥有成功交付项目的技术能力，二者的结合非常有效。这可以确保你依据市场情况，并结合专业设计（往往会根据个人以往的经验和个人喜好）进行开发。这可以确保人们根据定性和某些定量的供求市场数据，来客观地选择开发项目。

分销渠道

我们首先要明确关键的房产销售渠道，其次是分析一下什么策略最适合哪种情况。请记住，这是一个大概的讨论，每一个项目都需要结合自己的特点和情况进行评估。

1、国际项目

主要受众是海外购房者，需不需要渠道代理要根据项目大小、位置和价格点而定。该策略可以通过一个独家委托代理启动项目的国际运作，并进行国际路演和展览，然后在后一阶段选择本地及海外渠道代理。

2、当地整批出售

需不需要渠道代理与上面相同，但主要针对当地市场，且项目通常规模较大，时间较紧。

3、当地零卖出售

这种方式只适合利用客户数据库、网络和印刷广告，以及独家总代理展示现场房源来进行直接零售销售和营销的情况。一旦达到银行融资的销售门槛后，或用到第三方渠道销售。

最佳分销策略的确定取决于目标市场的偏好、特点和当时的市场经济环境。上述每个渠道也可以采用分阶段发售战略，面向公众启动项目。一些常见的策略包括：数据库电邮营销、独家VIP场外发布会、VIP注册、开盘仪式或活动、或渠道代理分阶段发布和限额发售。

销售时机的选择也必须注意。如果开发商为确保达到预先要求的销售数量而准许开工，导致时间紧张，营销活动就应尽早开始，否则就需要开发商采取激励措施了（要么通过给予代理和购房者强大的激励措施，要么给出极具竞争力的价格）。激励措施可以是租赁担保、配备家具、免印花税和海外投资申请费、家电和地板保养、免费窗帘和白色家电、结算时的现金折扣、或弹性工作奖金（这可以让代理必要时灵活进行安排）、或给代理发放奖金。

下表总结了各种项目类型所适用的策略。

品牌与项目主题

无论企业规模大小，做零售还是B2B，品牌是任何一个企业最重要的组成部分。有效的品牌战略能够让你在竞争日益激烈的市场上占有巨大优势。但是，“品牌”究竟意味着什么？它是如何影响像你们这样的小企业？简单地说，品牌就是你对客户的承诺。它告诉客户，他们能从你的产品和服务中得到什么，你的产品与竞争对手有何区别。品牌塑造源于你是怎样的企业，你希望成为怎样的企业和人们认为对你的看法。

像房地产业这样的项目导向行业，企业品牌价值是通过不断的项目声誉，成功案例和业绩记录来塑造成的。这个项目会给人们留下什么印象？有影响力的项目设计主题会有助于建立长期品牌。我们所说的项目主题是项目背后的故事，而且故事能引发共鸣并与项目主题并行不悖。这包括项目的标识和名称、室内设计、材料的选择，影响生活方式和习惯的布局、营销资料设计、关键销售信息、施工阶段的通信和移交资料的设计。所有这些因素必须符合特定主题。

有人可能会认为，这种观念和方式只适用于大项目。显然，既然有更多资源和更大规模，每个大项目都应该有自己的主题和品牌。但是，你会感到惊讶，对于小项目，品牌推广会发挥更大的影响力，而它们往往根本没注重到这一点！

更重要的是，一个有影响力的主题向市场发出了一个明确的信息——这是我们的项目，这是我们的设计特点，这就是你最后会得到的效果。它是客户重视的一种独特的市场主张，并使你的项目区别于其他竞争项目。

世界各地许多成功的房地产开发公司已经建立了具有持久价值的强大品牌。在这里，我们谈论的是两个品牌层级——项目品牌，也是企业品牌。建立一个品牌并不一定意味着精品或高端价值。大众市场品牌也一样行得通。在澳大利亚，美利通（Meriton）就是通过打造大众市场型的住宅产品来吸引广泛的受众群体。臣信集团（Stockland）精心设计的大型总体规划社区，也吸引着年轻一族的购房者和精明的投资者。

无论采取何种战略，发展品牌，让公众一下就能联想到你们这个牌子，可以让你们在未来成为行业的生力军。建立业务之时就要开始建立品牌，而不是当业务成熟之时再建，因为到那时就太晚了。

 

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大多数专业的开发和项目经理常常忽视销售和营销的重要性，或对开发过程的这一关键阶段缺乏足够重视，而完全把二者外包出去。我们认为这个做法并不明智，因此我们盛达文地产开发公司既进行项目开发和管理，又作为持照房地产总代理开展销售活动——这可以确保我们把握整个开发过程，并可以直接控制最重要的活动。从开发商的角度来思考，他/她所做的一切工作——获得城镇规划审批、细部设计和价值工程，并选择最佳采购方式——的前提是花在这上面的费用要小于或等于初步可行性分析中得出的数字。所有这些工作费用归在项目成本上。就我个人而言，我一直认为在建筑面积不变的情况下，花在开发项目中的成本差不多是固定的。公寓的建造成本可以是每平米2,400澳元，但也可以是3,000澳元或更多。不管你怎么从建筑商或顾问人员那里压价，里面没什么秘密。一分钱一分货。一个每平米2,400澳元的公寓在质量上总是要逊于每平米3,000澳元那种。假设我们做一个对比分析，会发现工程造价的差价不会超过10％。这10％的差价主要在于分包商质量和供应商关系，假设的项目时间和建筑商的保证金以及管理费用上的差异。还是那句话：一分钱一分货。

而销售则更有趣——对于世界上的任何产品或服务，收取多少钱通常并不与它的技术品质或性能有唯一直接关系，而与它所引发的感觉和情感更有关系，在房地产业可能尤为如此。跟其它地方比起来，一个位于郊区配备嘉格纳（Gagganeau）品牌厨房的公寓售价会更高，尽管供应和安装该品牌厨房的追加成本在两地可能相同。所有的细木工和再造石厨房台面我们必须指定用2-PAC吗？我们可以安装分体空调，而不是管道式空调吗？像这样去了解客户需求，进行相应设计，开发商们才能赚钱——“要知道钱该花在哪”，并且要避免出现设计结果受个人情绪和偏好的影响。这让我们得到一个重要启示——对品质的判断因目标市场而异。获得目标市场的想法，了解你的客户真正需要和看重什么，或许是开发商可以获取的一项最宝贵的知识产权。这比与任何政府、建筑师或施工单位的关系要重要得多。

唯一影响项目销售的过程是销售和营销阶段，以及这个阶段与设计和施工过程如何进行融合，后者更为重要。如果对项目进行敏感性分析，你很快就会发现，假定的销售或租赁率是可行性分析中最敏感的变量。我们最近做过一个建设80套公寓的项目可行性分析，发现销售率小幅增涨5％会导致净资产收益率增加17％，或增加200万澳元以上的销售金额。大多数开发商都知道，在市场状况好时，比如澳大利亚在过去5年的强劲行情，5％的小幅售价增长很容易被接受，尤其是实际的预售可能在拿到生地至少12个月后就可能正式开始了。

如果我们假设销售价格增加15%，过去几年这种情况在悉尼和墨尔本部分地区是完全合理的，假设所有其它变量保持不变，我们的净资产收益率和净利润率增长了两倍以上！诚然，市场红火时，工程造价可能会略有增加，但仍然有很大的缓冲空间。更不要说亚洲或中国的一些地方每年的价格飙涨超过40％！因此，从开发商的角度来看，监控市场状况，并把销售和营销活动列为团队的优先事项非常重要。

我们不打算深入探讨一个项目的最佳营销、销售或租赁方式，因为每个项目会因目标市场、位置、当时的市场条件和时机限制而迥然相异。通常没有“完美”的营销策略，在工作合作中也没有“最佳”代理人。更重要的是从开发商角度来看两个关键问题：

1. 如何把销售和营销活动融入设计过程
2. 一份好的综合营销方案包含什么样的信息

销售和营销融合

一个出色的营销和销售经理通常扮演双重角色——一是战略营销顾问，而另一个则是总代理。前者从城镇规划阶段就参与设计过程，后者抓住合适时机进行销售。

在城镇规划阶段，他们会查看布局、邻接界面和立面设计，并确定它们是否适合目标市场和当地情况。我们需要一个楼下的主卧吗？我们是否一定要一个双车位可锁车库？几间浴室比较理想？我们是否需要宽敞但只需少量维护的室外空间？对于商业开发项目，理想柱网和周长对核心距离是多少？典型的工作站模块行得通吗？我们需要活动地板、明确的居室净高、可用的租赁设施和公共区域吗？零售店面应该有多宽？他们会调查竞争对手的情况，并了解到底什么项目卖得好，什么卖得不好，以及原因。他们可能会假扮成买家调查最近的销售记录，并跟其他房产中介交谈获取消息。他们甚至拿出拟用的设计给可信赖的部分买家来试探市场反应，以确定是否适销对路。他们的作用是保证设计和布局利于出售，并且尽可能减小以后向地方议会重新提交材料的范围。

在细部设计阶段，细节决定成败。哪些装饰和材料的质量是没有协商余地的，哪些是有协商余地的？这可以引导建筑师如何设计和编制项目。关键问题实质上更为复杂，但对布局和成本有很大影响——我们需要多少台烤箱？步入式储藏室重要吗？我们需要一个浴盆吗？什么样的设计主题或风格可以让这处房产从竞争项目中脱颖而出？多大以及什么类型的存储空间是必要的？高质量的家用电器和浴室设备值得投资。

作为开发商，你可以向销售经理或外部代理提出一些很好的引导性问题，引发或推动一些思考，并给团队提供总体设计指导。在审查提议的细部设计时，把这些问题的答案作为一个检查清单。

1、对于这种性质、规模和位置的项目，哪些是目标购房者所寻找和看重的最重要的五个特质？这些特质可能是——深长的卧室；900毫米宽的灶具和开阔的工作台空间；实木地板；较高的居室净高或较少的室外区域维护。例如：我们发现，厨房的布局和设计对中国购房者的吸引要远远超过如浴缸、电热毛巾架之类的卫浴设施。比起可用的户外空间或精心设计的园林绿化来，他们更喜欢在浴室以及其它地方都设有大量的储物空间，更看重材料品质高低和卫生间数量多少。

2、同样，在设计中要避免的会打消购房者兴趣的五个特质是哪些？

3、向预定目标市场进行项目营销时，你会主打什么设计特色？你会选哪种透视图作为这个项目的海报照片？

4、用五个形容词或者形容词短语来描述这个项目。这些词能够言简意赅、一针见血地描述这个具体项目。这不是词汇测试，也不需要复杂新奇的词语。它可以是“宁静、简约、富有设计感、奢华、华丽、实用，便捷、独特、宾至如归、心灵宁静”等等这样简单不过的字眼，但必须意有所指，而不是泛泛而言。

5、明确界定目标市场状况，详细描述买方状况——年龄，婚姻状况，生活习惯，兴趣爱好，社会背景，文化程度，他们在平日、周末和节假日的活动等。这些描述虽然可能没什么新意，但确实让我们详细了解到购房者会如何利用空间，看重什么以及我们在设计中应关注什么。

细部设计开始前，把上述问题的答案写进给建筑师的营销设计简介文件中，这样各当事人都可以了解要处理的事项。审核所有未来的设计方案要用到这个简介，以确保连贯性。它会给优秀设计师提供美好的想象空间，从而让他创造出的东西既别具一格，同时还符合市场预期。这才是你请建筑师的用处，他们喜欢基于标准和指导做出表现，而不是硬性规定。

这个简介可以作为摘要供平面设计师设计售楼宣传册时使用，这样最后的文件看上去，或读起来更有针对性、更有意义，并且特点鲜明，我们现在看到的很多售楼宣传册就是这样。根据这个简介，创意团队会认为——也许销售宣传资料的形式可以做得比较独特和特别——我们总是需要一个厚厚的印有图像的折页宣传册吗？对于那些熟悉墨尔本的人来说，我都不记得在各式各样的项目售楼宣传册上看到过多少次小巷咖啡店、带涂鸦墙的餐馆和精品书店这样的形象了。建在市区两公里内的任何公寓项目宣传上总是会出现皇冠赌场的图像。虽然这可能会吸引开发商自己以及中国游客，抑或你可以把图片裁剪一下，放入像框做成自家的装饰品，但是它可以真正吸引目标市场吗？什么促成那些购房者最终做出签预约单的决定——是皇冠赌场和小巷咖啡馆生动丰富的形象，还是其他什么东西？请问你的预定目标市场是怎样的？

营销信息整理

你可能听说过这句话——演示就是一切。是的，虽然它未必真的是一切，但它确实向购房者、商业合作伙伴以及顾问传达了你的风格、专业态度和品牌。在我们作为地产代理时，见到过很多项目的营销信息没有得到完整或专业展示，这总是会引发许多后续问题，有时会也让销售代理产生挫败感。它还会导致你必须回应众多质询，从而耗费时间。我们认为，全面的市场信息包括：

• 译成多国语言的销售宣传册
• 水平平面图和楼层平面图
• 销售合同和供应商声明
• 详细的面积价格表
• 所有的预计支出和印花税预计一览表
• 详细的技术规格
• 租金评估信和折旧估算时间表
• 给销售代理的包含具体信息的销售指南——竣工日期、团队简介、项目卖点
• 关于开盘时间、样板房和联系电话（如有）的详细信息
• 宣传短片、新闻文章或报刊的链接

销售代理可以利用这些信息，或根据购房者要求有策略地电邮给对方。

把握好这一要点无论对小型还是大型项目都非常重要，因为这将节省销售代理的时间，而不至让他们回来找你要答案。否则，销售代理在购房者的面前会失掉诚信和信誉，最终可能会毁了生意！虽然门户网站会更新销售进度，但是，每次销售确认时更新价目表将让你的团队充分掌握进展情况。

在下一期专栏，我们将会继续探讨销售与营销战略，从开发商角度来看几个关键问题：

• 如何洞察关键的消费者需求，从而明智地设计和营销项目
• 各种营销策略和分销渠道在哪种情形下能发挥最好的功效
• 为所有项目确定品牌和主题的必要性和重要性

 

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几乎在所有过去参与过的项目中，我们都观察到，投标方的施工成本远远高于预算，于是在委托施工单位后接下来就是痛苦的谈判和削减成本过程。这个过程非常耗时，而且从战略上来说对开发商是不利的。这时开发商束手无策，丧失了所有议价能力，仅仅剩下与一家受托施工单位谈判而已。

我们已经多次经历过这样的事情，虽然施工单位保证会诚信做事、相互协作，但结果往往相去甚远。比如，我们决定降低某一内饰的级别，并要求降价。得到的反馈往往是价格确实有所降低，但仍高于QS的预期。你很可能知道原因——受托施工单位再也没有动力帮助开发商了。他们已经中标，我们整个团队将任其摆布和支配。有些施工单位会尽可能拖延时间，以便增加开发商同意报价和签订合同的紧迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在饭桌上掌掴他，不然永远不要在招标后开展价值工程！一定要在招标前做这件事。

关于价值工程需要谨记一件事情——价值工程不仅仅是削减成本。我们试图实现的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更严格的设计标准、替代性材料和装饰，利用设计团队每位成员的经验，获得与较低成本相对等的建筑质量和性能。

希望整个设计检查流程直至招标前的评估阶段，成本一直相对处于控制之下，总体范围不会发生蠕变。如果不采取结构化方式的话，价值工程需要花费很长一段时间才能完成。

以下是我们开展价值工程所采取的十步法——这个方法避免了过分学术化，非常灵活，可以应用于不同的情况：

1、QS编制合同文件，详细说明基本的成本计划，同时使用近期的可比投标价格按照要素、用途、科目及其他相关标准进行基准成本分析。这一分析应从多个维度切入，以便更强有力、立体化地说明成本情况。

2、这一分析将发现哪些要素或科目相较于可比项目成本过高。项目经理也可能自行发现其他要素，作为后续开展价值工程的重点。价值工程的重点应放在这些被发现的要素上。

3、明确规定各要素的成本节省目标。这一目标的设定应较为宏大，即比实际需要节省的成本高20%，原因是，会有部分成本节省计划无法实施或被降低优先级别。

4、制定主进度计划模板（Excel格式即可），追踪并记录所有被发现的成本节省项目。这一计划应设置以下标题——项目编号、描述、发起方、科目、成本节省的上限和下限以及执行的优先级别（高、中、低）

5、向团队发出指示，清晰说明各科目需要实现的成本节省目标，这样各咨询公司才能集中力量实现这些目标。

6、向团队说明各价值工程项目必须具体且可量化。规定这些项目大致需要达到的性能或质量级别，说明项目愿景和项目纲要并没有改变。规定哪些要素或设计应被重视且不可谈判和开展价值工程。

7、允许团队花费部分时间向PM和QS提供价值工程项目。PM也可以提供一些价值工程项目建议。然后由QS与项目团队磋商，进行成本分析。这一价值工程清单是通过集思广益总结出来的所有可能节省成本的项目清单。

8、一旦获取所有信息，就集合团队成员召开研讨会（一般至少半天），逐一考察各个项目，讨论其影响，根据开发商的偏好和成本影响指定优先级别（高、中、低）。

9、在研讨会的最后，应最终确定执行成本节省的项目（所有高等优先级别项目和大部分中等优先级别项目）。所有这些项目节省的成本总和应大于或等于第三步中提出的目标。指示团队修订文件，以反映某一时间段内的成本节省情况。

10、所有其他优先级别项目可能囊括在特定的回标计划中，投标方会在计划中估算具体项目的成本。这一计划也为招标方重新考虑将其中某些项目用作成本节约目的留有余地（尽管在这一阶段大多数招标方都不愿意表露其智识）。招标方的目的是在前回标阶段保留所有价值工程活动，以便诱发合理的竞争要素。这些项目也可用来充当无论出于何种原因所有投标价格均高于预期时的一条退路。

根据项目的复杂程度，完成整个价值工程流程并修订文件通常需要3至4周的时间。就此而言，这个过程并不短，但在招标后预算超支时价值工程将有可能节省宝贵的时间。

在接下来的专栏，我们将会探讨销售与营销战略，从开发商角度来看几个关键问题：

1. 如何把销售和营销活动融入设计过程
2. 一份好的综合营销方案包含什么样的信息
3. 如何洞察关键的消费者需求，从而明智地设计和营销项目
4. 各种营销策略和分销渠道在哪种情形下能发挥最好的功效
5. 为所有项目确定品牌和主题的必要性和重要性

 

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我们对于设计管理的看法是，它是独立于常规项目管理以外的一个专业领域。对大型项目来说，开发商通常会委托设计管理公司，其唯一职责就是推动设计文件的编制，审查花费是否物有所值，领导开展设计协调工作，以及制作完整、协调的图纸和规格。一般来说，设计管理公司拥有建筑或施工管理背景和丰富的图纸审查经验，注重细节，能够深刻地理解设计及其协调流程。对小型项目来说，项目管理公司将在细部设计阶段承担设计管理的职责。

我们过去作为设计咨询公司和客户项目管理公司的经验表明，在设计过程中开发商一般会遇到许多反复出现的痛点：

• 成本超支——当最终设计超出预算时
• 范围蠕变——额外增加的范围或因将小的设计要素加入最终文件而导致的过度设计
• 最终设计不畅销——拟议的设计不符合市场要求，或者没有成功销售或租赁的利基市场
• 多轮重新设计和重新编制文件
• 无止境地考察不同的设计选择和替代性方案，因为心中没有目的或目标
• 设计不具备可建造性

上述痛点可以通过明确的流程系统、设置检查节点、间隔性设计审查和过去的经验巧妙地克服。我们突出强调几个开发商可以用来将这些痛点最小化的方式：

1、在整个设计团队中执行结构化阶段性文件编制交付计划，并在计划规定的检查节点进行设计和成本审查。常规阶段是50%设计开发、100%设计开发、50%合同文件编制、100%合同文件编制及招标发行前的阶段。

明确规定在上述各阶段希望各咨询公司交付的具体成果，以免出现混乱。50%设计开发可能包括建筑和室内规格纲要、附有典型楼板结构选择和关键性结构要素尺寸的概念结构系统（垂直和水平稳定性系统）、所有施工服务的规格概要，包括拟议的HVAC系统，电力、水力、排水和下水道基础设施需求及尺寸，以及外观设计和议案。这一阶段的目标是明确所有施工要素，以便能够确定前期成本数据。这一前期阶段是指各项选择的考虑阶段——建筑师将提出不同的材料选择，结构工程师将观察并评估不同的横向和纵向稳定性系统的尺寸。

在各设计阶段的最后，将开展许多活动——成本计划审查/更新、项目管理公司和营销机构文件编制审查及评论以及推荐解决方案的客户设计演示。这些活动可以让设计交付顺利进行，并尽可能地将重新设计的概率降至最低。

2、在召开第一次设计会议之前，决定并明确完成第一阶段可交付成果所需的选择性研究。此项工作可以基于过往经验或者通过与你的QS磋商进行。只需关注值得审查的主要成本项目。许多工作将依靠过往经验。比如，可以考虑高层写字楼设计成开放式办公室并配备中央芯套电梯及服务。如果我们是开发商的话，将委托进行以下选择性研究——结构楼板选择、结构梁柱研究、外观选择以及机械通风选择。在这里需考虑生命周期成本——资本成本、持续维护的成本和能源成本。

3、可建造性一直是个痛点。我们已经目睹了太多施工单位抱怨某个设计细节无法进行实体施工或制造，或者结构缺乏足够的重复性。不幸的是，咨询公司的设计可能总是因为许多转换结构、复杂的建筑和外观细部以及低效率的施工服务设计而无法进行有效施工。加入一个好的团队是第一步，但我们如何能够积极地确保开发具有可建造性和高成本效益的设计，尤其是如果我们选择采用总承包模式代替设计—施工模式的话？

一个成功的方法是委托施工咨询公司加入设计团队。该咨询公司是施工单位，未来很可能进入招标的最终候选名单。其职责是在设计时提供可建造性建议，以确保设计的经济性，同时负责实际现场管理、后勤和施工。他们将与结构工程师合作选择各种对施工来说轻松、简单的结构。他们会提议最适合预制的要素以便快速施工和缩短前置时间，并将其并入设计文件编制中。招标时，他们将与其他施工单位一起进入最终候选名单，提交投标价格。成本计划和审查工作脱离施工咨询公司进行。

4、维持在完成文件编制过程中概括关键性活动和里程碑的细部设计计划。明确各个可交付设计成果检查节点的日期和时间。该计划将规定用于每次设计成果交付和审查的时间。在每次设计会议和迅速开展的敦促行动中都会监控该计划的开展情况。

5、维持召开面对面设计会议和进行当面协调的严格计划。我们经常看到通过电话或电子邮件尝试协调失败或拖拖拉拉的情况发生。我对咨询公司厌恶通过打电话直接解决问题，而是宁愿来来回回发送冗长、措辞贫乏的电子邮件沟通问题的现象一直感到非常吃惊！最经典的借口由此产生，那就是他们没有收到邮件！已经记不得有多少次我要求A咨询公司给B咨询公司打电话或与其面谈，解决某个细部设计问题！一个能够在2小时的设计会议上提出并解决的问题，通过来回发送电子邮件需要一个多星期！设计会议应包含进度报告环节，在这个环节中团队将查阅会议记录并了结关键行动项目；以及工作对话环节，在这个环节中团队成员可以充分发挥能动性，解决设计问题。设计会议还可以促使团队在同时处理其他多个项目的情况下每周进行会议准备，并拨出时间处理这一项目。

6、最终用户和利益相关者管理及咨询很可能是设计管理各个方面中最重要、但没有被充分重视的一环。在任一项目中，总有许多利益相关者需要满足——雇主、最终用户、承租人、运营商、房地产经理和客户。建立项目治理机制——在澳大利亚当地是项目控制集团（PCG），担当所有项目相关事项的最终决策者。该集团会定期（一般是每月）召开会议，审查项目进度，管理风险，并就设计相关事项作出决策。它将以结构化的有效方式推动项目开展，并让所有利益相关者知晓情况、感到愉快，降低在后续工作阶段中进行主体设计的概率。沟通一直是所有项目成功的关键，不管是与权威机构、设计团队、最终用户还是施工单位打交道都是如此。PCG也为整个团队制定了一个隐性的月度计划，让他们争取交付各自的工作，从而帮助维持项目的进度和活力。这一架构的图示见附件。

7、我们经常看到，销售和营销被安排在设计流程之后考虑，但事实上，好的设计也应是畅销的。我们的观点是，除了传统的设计咨询公司——建筑师、工程师等以外，委托的销售和营销机构也应被视为咨询团队的一部分，在整个设计过程中提供陈设布局、材料规格和美学等方面的宝贵意见。虽然他们可能无需每次都出席设计会议，但他们在各个设计检查节点审查设计包意义重大。有时，建筑师和室内设计师会被其个人的设计偏好和个性支配，而无法察觉一般市场的接受度。开发商和销售机构应坚持这一现状核查机制，让设计团队接地气。销售机构也会在项目正式启动销售前很长一段时间就开始推出一些不事声张的营销活动，进行市场宣传，提高市场兴奋度。

你现已获得城镇规划许可。恭喜你开启了这一重大的里程碑！裁判离场，现在正式开球，真正的乐趣刚刚开始。在规划审批阶段结束时，你已经在这上面花费了一年时间，你将拥有以下可交付成果——现场详细调查规划、建筑布局、立面设计及材料规格、剖面图、阴影图，有时还有景观规划、基础3D渲染及图像。在某些大型项目中，可能还包括交通报告、风环境报告及其他支持性技术工程报告。这些仅占全年工作的一小部分！

在施工单位定价和开工建设前还需要掌握更多必要信息。这些信息包括材料规格、细部装饰及细部、陈设布局、全方位度量图、建筑许可、岩土报告、环境可持续性评估以及附带的结构、土木和服务设计图纸。在开发流程的这个阶段，我们全面开展项目的设计和文件编制工作。

采购模式

建筑施工有多种采购模式，不过一般来说区别最大的两种是设计—施工模式和总承包模式。完全采用设计—施工模式一般是委托城镇基本规划图纸和规格纲要获得许可的施工单位，该施工单位负责完成细部设计并进行实体施工工作。总承包模式是由开发商完成全部细部设计直至达到施工级别，然后委托第三方施工单位，与其签订固定总价施工合同。

采用以上任何一种模式都会面向一系列施工单位招标，不过有人提出，对设计—施工模式来说，无法采取公平的方式比较不同的投标价格，因为仅仅基于规格纲要选择材料的话，最终的变数会很大。比如，规格纲要可能规定工程铺设木地板，但市场上的木地板有多种不同的级别、质量和规格。你如何将A种木地板与B种木地板进行比较呢？另外，规格纲要限制了施工单位寻找更多创新性替代材料的能力，而这些解决方案的成本效益大多较高。施工单位采购实木地板的价格可能比采购复合地板的价格低得多，因为该施工单位也可能拥有自己的地板供应商，或者数月前完工的另一个项目有剩余的库存。加之，这一阶段可能没有完成结构设计，因此对任何施工单位来说，除了可以基于其他已完工的项目保守估计费率外，都很难计算实际的结构成本。自然地，由于可能出现许多意外开支，这一阶段的定价较为保守。

我们将在后续的系列文章中深入探讨各种采购模式的优缺点和特征。

另一方面，总承包模式对设计进行全方位控制，所有施工单位都将根据完全相同的图纸和设计进行定价，这样在寻求最优价格时能够有更高的可比较性和竞争性。但在这一模式下，开发商将承担协调错误、设计缺陷或文件编制质量差的风险。我们可以将这两种模式混合使用，但其中的任何一种模式都应被视为某一项目类型的唯一采购模式。

如果你问我们对于一般的中型公寓或商住两用项目来说应采取何种模式的话，我将毫不犹豫地推荐总承包模式，或者其他与之相近的模式。过去在亚洲和澳大利亚的经验告诉我们两种文化存在差异。亚洲开发商对直接、完全控制和物有所值的看重程度高于澳大利亚开发商，后者更倾向于采用合作、单点联系和轻松的方式工作。作为中国人，我自然会采用控制力度更强的方式，享受领导和完成整个设计和文件编制流程带给我的兴奋和挑战。毕竟，你为什么要把项目中最有乐趣的部分移交给第三方呢？

我们相信，设计—施工模式仍有运用的空间，但仅限于在技术上较为复杂的项目或施工要素，它们对设计和可建造性相结合的要求较高，且有明显证据显示所委托的施工单位拥有其他设计咨询公司不具备的专业技术。立即出现在我脑海中的一个项目类型是结构复杂、设计独特的主题公园。世界上能够成功完成此类项目的承包商或供应商屈指可数，因此所选用的采购模式应保证设计和施工的完全整合。对更多常规建筑来说，可能有某些施工要素需要采用设计—施工模式，如特殊的屋脊、冷热电三联产机械工厂、专业的大跨度玻璃结构或特殊的外观系统。在这种情况下，我们应详细说明这些施工要素的性能要求，以便控制最终的设计和施工效果，同时确立合同机制，如暂定金额、主要成本项目或者用于维持成本控制的重复测量。

有许多公开发表的文献对总承包模式和设计—施工模式进行了比较，每个文献都给出了不同的结论。对常规施工项目如公寓或高层建筑来说，我们倾向于采用总承包模式，原因如下：

1、控制与所有权

开放商是项目的最终所有者并以其品牌交付。最终用户看到、感受到和触摸到的是细部设计。细部设计的精雕细琢对最终产品和你的品牌有直接影响，直接控制设计流程是保证最终产品达到你所追求效果的唯一可靠方式。亲力亲为的方式总是能够达到比袖手旁观更好的效果。另外，在设计—施工模式下，一旦你与咨询公司的合同终结，并与施工单位签订合同后，将必须由你一方推进项目，并希望施工单位能够有效开展工作。你将再也无法获得更多关于设计细节的外部技术支持。在这一阶段，开发商将如同无牙老虎或独行之狼。

2、物有所值

在亚洲和澳大利亚各地与各种不同级别的施工单位——从顶级商业化国际承包商到名不见经传的国内施工单位——合作后，我们有足够的信心说设计—施工模式通常会导致更高的成本支出和逊于预期的性能效果。施工的质量越高，偏离预期的程度越大。正如世界上所有的服务或产品一样，要想享受奢华和便利总是需要付出很高的代价。我们必须谨记，在设计—施工模式下，管理和交付项目的成本没有消失，因为你委托了设计—施工承包商——在这一模式下，你只需要与一个合作方，即施工单位进行交易，而不用再和众多设计咨询公司和子承包商打交道了，你为这样的“便利”和“轻松”支付了费用。在这种情况下，施工单位一般会收取项目管理费和设计管理费。因此，一个拥有丰富项目管理经验且精打细算的开发商应节省这笔费用，亲自管理项目，在预算和设计方面完全实现自己的设想。这也是你会发现许多有能力亲自交付项目的开发商/施工单位效率更高的原因所在。

而且，从投资者的角度来看，与开发商/施工单位合作将意味着你会为只与一方进行交易的便利性付出更高的代价，也因此需要应对潜在的利益冲突（开发商/施工单位具体规定了昂贵的材料和装饰规格，因此可以实现更高的总利润）。所以，我们推荐投资者与专业的开发商合作，通过竞争性投标外包施工工程，以实现物超所值。

3、相对的成本确定性

在签订总承包合同时，假定有完整、协调的文件编制的话，最终成本就可以或多或少地确定下来了。在这一阶段不会出现范围变更。但显而易见，我们仍将需要客户意外开支来处理突发事件，如未知的土地状况、设计文件编制或协调错误。不过，在签订设计—施工合同时，在最终合同价格方面仍存在许多不确定性，原因是没有细部设计、装饰选择和细部、暂定金额、客户可能做出的范围变更和设计开发的改进。所有这些都增加了最终合同价格的不确定性。尽管有许多机制可以限制合同价格，如使用阶段性GMP、成本分担/节省等，但这些机制也增加了管理和合同的复杂性，为争论和延期提供了更大的空间。与施工单位迅速签约节省下来的时间可能很快会超过谈判和敲定合同价格所耗费的程序性和管理时间。最终，任何金融机构都不会愿意审批那些目标不确定的施工融资。

下一期专栏，我们将会探讨：

• 开发商如何管理和控制设计流程，以确保设计符合预期目的丶在预算内丶与销售和营销流程相结合且以有效的方式将重新设计的可能性降至最低？
• 我们如何确保由多家咨询公司提供的设计方案能够相互协调且没有错误或遗漏？

 

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城镇规划通常是开发商所面临的最大风险因素之一，做得不好有可能会导致项目一败涂地。对于像精品联排别墅这样的小项目，从提交到法定审核期、公共广告宣传，再到公布条款和审批，整个过程可能会要6至12个月，取决于不同郊区、近邻、以及规划方案条款的拓展情况。这还不包括任何独立的外部法庭和法律手续，而这些手续可能需要花更多时间。对于更为复杂、更高密度的项目，我们保守估计城镇规划需要9至12个月，假定我们熟悉并全面管理好全过程。

有的城镇规划过程完全不在我们的控制范围内，具有法定性质——例如，征询民意过程及法定审查时间表。通常情况下，无论你的工程进度有多赶或在地方议会高层的人脉有多丰富，有的时间框架毫无商量余地，你必须允许。澳大利亚规划系统的美丽（有人可能会说失望）之处在于其极高的透明度和可靠清晰的立法体系支撑下的结构化的过程。如果规模够大和对社区带来的宏观经济影响够高，项目有可能升级为国家规划部级甚至联邦政府级的项目。然而，在大多数情况下，你还是跟当地政府即地方议会打交道。

我们发现，跟地方议会建立长期信赖业务关系的最好办法是把项目集中在一或两个特定地区——比如墨尔本，就是斯多宁顿（Stonnington）和波隆达拉（Boroondara）地区。你的第一个或第二个项目将是一场艰苦战斗，各种流程、表格、审核和推荐就像是错综复杂的蜿蜒迷宫。不过，一旦你树立了谈判信誉以及表现出交付和执行能力，以后的项目就会变得容易多了。有些开发商可能会把地方议会当成他们的直接对手，但我们认为与地方议会多协调通常会产生双赢。回想一下我们对太极的哲学讨论。在争论中合作，反之亦然。

站在规划师的工作角度，地方议会提出的众多质询和耗费时间的推荐会让你为难。然而，管理层和选区议员层面的讨论则要更有战略性。要让大家看到你对都市社区以及敏感的相邻关系管理方面所做出的贡献。地方议会不关心你的项目挣钱还是赔钱，虽然他们的确会从贡献金及其它规划和许可费中抽一笔。我们相信，最终，一个好的规划方案不仅能让我们赚到钱，还有助于增进最终用户和邻居的社交关系，并让人心情愉快。归根结底，还是建筑和景观设计及敏感事项的解决方案。一个得到大家认可并具有人文关怀的设计会胜过任何反对理由和一些对规划方案的随意规定。

议员们最不希望的就是因项目开发而引起居民大规模抗议，并打一场持久而昂贵的维州民事和行政法庭（VCAT）战。显然，对于规模较大的项目，会有机会跟地方议会进行战略性对话，这也是你展示工作态度和专业品牌的良机。可能在做第一个项目时你无法得到想要的结果，但在第二次和后续项目中会有绝佳时机让你在谈判中获得有利结果。

为了将你的形象树立成一个受人尊敬的、寻求长期发展的开发商，你应该花些时间和精力参与和赞助地方议会组织的活动、论坛及有关社区事务的公众意见咨询，以拓宽人际关系。这包括参加讨论会、论坛和教育研讨会。这还涉及赞助活动，以透明的方式支持地方议会的倡议。

与地方议会一起聘请一名称职而有人脉的城镇规划师和建筑师是第一步，但作为开发商，你在规划过程中也发挥着至关重要的作用。你需要与设计团队紧密合作，在最短的时间内协商出最好的结果。

我们的观点是开发商要在城镇规划阶段扮演以下角色：

1、与规划师和建筑师协商确定整体城镇规划策略

考虑到开发位置的规划限制、当地的最近案例和未来规划政策，是否值得突破常规？如果值得，我们可以突破什么常规——建筑物高度、密度、用途、外墙缩进、停车位，还是部分或全部？什么是值得追求的，成功的可能性有多大？开发商需要做出哪些决定，什么时候放松或让步。你的谈判技巧从一开始就派上用场。

一些开发商可能从一开始就决定采取激进方案，准备好随时把案子提交给维州民事和行政法庭。在某些情况下，遵守所有的规划法规可能会给你节省宝贵时间，在市场坚挺时，比起追求加大建筑面积或更多楼层来说，这可能是有益的。因此，开发商需要在技术方面的考虑与商业现实和条件之间寻求平衡，并为今后的行动做出明智的决定。这是一个艰难的决定，因为没有数据或先例——每一个开发位置都是独特的，每个地方议会规划官是不同的。但是，你必须尽早在项目简介中指明方向，让设计团队可以放心地继续开展工作。

2、管理前期的设计过程，并在项目初期就与地方议会进行积极讨论

就项目进行初步接触通气是一个正式渠道，但是与地方议会的非正式关系将在这个阶段派上用场。要进行广泛和清晰的沟通。分享你对项目的热情，让地方议会了解你的设想。对于较大的项目，试着与关键的地方议会决策者、交通主管部门以及选区议员进行一对一碰面，来阐明你的设想。在递交申请前，就在设计中体现前期反馈。记住，一旦申请进入地方议会审批处理流程，你就要受到严格的审查和法定等待期的约束。在回复信息请求书阶段前几乎没有修改设计的空间，这个阶段可能已是递交申请两三个月后了。你的目标是尽量减少收到信息申请书的数量和频率，使相关政府官员尽可能简单顺利地通过这一流程。

战略性地思考一下你希望给地方议会拿出什么样的东西，要以开发位置的具体情况和项目情形的争议性为根据。你不妨留在幕后，并依靠规划师跟地方议会进行联系。只有在关键的谈判阶段，或者当城镇规划师已经用尽了所有渠道时，你再出面敲定最终结果。另外，你也不妨高调出席所有地方议会会议和会谈来显示你的积极参与，并与地方议会建立联系。要具体情况具体分析，但可以肯定，如果地方议会感受不到你的存在，你自身将永远不会学到东西或得到改进，以后的每个项目将是一场艰苦的战斗。跟地方议会打交道是一门艺术，你参与的越多，才越会明白正在或即将出现的问题。

3、与地方议会打交道归根到底还是要谈判

确定并提前考虑到你对审批流程涉及的尖锐问题愿意做出的让步。考虑到项目的可行性，只有你才能决定采取哪些让步。举一个例子，对于在中央商务区建设的大型综合用途的高层项目，地方议会会希望你少建20％的停车位。这将对住户便利和公寓的销售情况产生重大影响。与其试着售出100套不带停车场的公寓，我们是否可以只开发50套高档大型公寓，更多外墙缩进、带更大阳台，但保留停车场呢？从商业上讲，这意味着几乎要把面积和售价加倍，才能保持相同的财务结果。但是，你的建设成本会降低，原因是你少建50个停车位、厨房、浴室和更少的内墙，虽然总的混凝土楼板面积保持不变。密度低的公寓最有可能受到地方议会和邻居的欢迎，但这些价格更高的大型公寓会有市场吗？如果有的话，太好了。反之，我们可以调整住宅和商用房的比例，并仍保持该项目的可行性。附近的停车场是否可以填补你增加的商用房的停车需求？地方议会是否需要多一些办公空间？是否有未满足的社区需求可以协商解决？例如儿童保健、美食广场、休憩空间等。把这些放到谈判组合中，有助于缓和停车位问题或实现双赢的结果。另外，如果没有强制性的高度控制，可以在楼层板和建筑高度上达成让步。哪怕停车位少一些，如果楼板小些，而楼层建的更高（因此有更多的外墙缩进，舒适性设计更佳），也还是有利可图的。决定做出哪些让步需要了解地方议会的关注点（社区用途、开放空间等）。做出的让步最好是能够互利——既为你争取到更好的设计或商业结果，也在一定程度上满足地方议会的关注点。在许多情况下，如果你技术层面的理由非常站得住脚，那就可以去维州民事和行政法庭提出诉讼。

同样，我们可以看到，开发商在城镇规划中是一个管理者、战略家、梦想家和谈判专家，而不只是提款机或偶尔的督促者。在过去工作中，我合作过的最出色的开发商或他们的项目经理，往往做事果断、思维连贯，可以领导团队取得圆满成功，不为情感或个人喜好所扰。他们有大局意识，坚持不懈而又与地方议会协作寻求共赢。

我们希望，通过以上介绍可以让大家简单了解一下设计和城镇规划过程，以及我们对开发商角色的看法。我们很高兴与大家分享更多的想法，或在你当前或未来项目工作中提供另一种视点。获得另一种意见没什么坏处。

 

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现在，你拿到了那幅完美的开发地块，付了10％的预付款，在12个月内就要结算。该如何进行前期设计的下一个阶段，并最终提交城镇规划？你希望在结算前获得规划批文，以便让地产升值，从而得到更加有利的银行贷款利率和期限。如果一切顺利，你就可以开工建设了！因此，有效的设计和规划流程符合你的最佳利益。

有人可能会认为：设计是一件简单的事，只要聘请到优秀的建筑师和城镇规划师，一切自然会水到渠成，基本上不用开发商费什么力。如果是这样的话，我将质疑你在整个过程中扮演的角色——你只是负责收付费用，还是应该采取更积极的姿态？毕竟，这是你自己的开发项目，承载着你的签名和品牌形象。对于推动项目开发进行的专业人员来说，咨询顾问只是项目的一小组成部分——开发商才在整个过程中发挥了关键作用。以下是我们对于开发商在前期设计和城镇规划过程中所扮演角色的观点。假定你跟进了从项目开发到建设完成的整个过程，并在规划获批后一直持有地块。

1、确保资源和信息一应俱全

要让建筑师构思出可靠的概念设计，这需要你了解所需提交信息的时间安排和形式。这些信息可能包括详细的地形和现场勘测，树木栽培专家对于现有绿化的评估，跟地方议会以及景观设计人员就项目进行初步接触通气，来协调建筑设计工作。所有这些都需要做好事先计划，从而及时开展各项活动。我们最不想看到的就是整个团队在现场空等着，而毫无建设性活动，或地方议会又提出新要求，需要重新设计。

2、给团队制定切实可行的项目简介

尽早向团队明确传达关键项目参数，比如最小建筑面积、设计要求和项目愿景。不要低估清晰的项目愿景及一份周密的项目简介的重要性，对于复杂项目来说尤为如此。最终，清晰的项目愿景和项目简介能够节省时间，让团队准确把握项目情况，并能大量减少重新设计（这在项目中很常见，会浪费时间和精力）。我以客户和顾问团队成员的身份参与了很多项目，其复杂性和规模各不相同。我可以肯定：从顾问的角度来看，最令人沮丧的事情是客户不断要求更改和完善设计，从而造成无数次的重新设计和文件编制，而客户很少会为此出钱。从客户的角度来看，重新设计意味着耗费时间，和团队士气逐渐衰落。如果团队缺乏积极主动、缺少活力，那么项目将会给我们带来负担，而不是喜悦。

我们来明确一下项目愿景和简介的真正意义，有些人总是视二者矫饰做作、毫无意义。实际上，正如上文所言，它们绝非无用。

项目愿景：应为一份简明的文件，通常不到一页纸，描述了你作为项目开发商和业主对项目未来发展的期许，它并非简单陈述公寓数量、写字楼建筑面积或建筑高度方面的内容，而是一种根据项目在更广阔的社会和经济背景下所能带来的价值而确定的总体宗旨和目标。项目开发会对周边环境有何直接影响，哪些是你的目标最终用户，你希望这些目标用户造访你所开发的小区时作何感受，你有什么客户价值主张和项目卖点，它会是当地的新地标吗？项目愿景应该用最纯粹和原始的形式呈现开发商的想法。好的设计师和设计团队会把这种愿景转化为设计成果和方案。它可能拿世界各地的其它项目作为参考范例，还可能利用一些图像和照片来突出一些无法用言语来表达的抽象概念。这份文件展现了开发商对项目倾注的满腔热情，并起到了激发项目团队成员积极性的作用。在评估设计时，要思考这样一个问题——这种设计（建筑设计、室内设计、立面图、建筑服务）符合所述愿景吗？

项目简介：可以是一份简单实用的功能设计文件，列出所要实现的最低参数，使项目具有财务可行性——如最小房屋面积、卧室数量、目标最终用户市场、成品质量和你渴望得到的具体设计理念和概念（如双倍高度的天花板、超大阳台、精心设计的照明，详细的设计主题）。它是一份设计团队所要探索实现的设计参数和概念的愿望清单。该文件从一开始就说明了开发商的设计预期，并明确付诸于文字，这样建筑师可以专注于满足这些特定的需要，最终让客户满意。另外，还要在项目简介中说明要避免哪些设计元素并摈弃它们。

3、设立领导、管理整个团队的基本原则

确定开会时间、地点和形式；确定提交某些项目可交付成果的严格时间表和里程碑。明确各项任务的截止期限，预留出因审核、节假日和项目缓冲占用的时间，且最重要的是在第一次开会时与整个团队就这些里程碑达成一致意见。在每次开会时严格监控这些里程碑。预先确定期望，并明确说明期望的具体时间，而不仅仅是日期——如果周一下午5点应交付成果，这意味着时间是当天下午5点，而不是下午6点。要态度坚定并严格执行，不可容忍懒惰或借口。

如有可能，将里程碑的执行写入顾问协议，这样出现延误会受到某种形式的惩罚。这对项目成功非常关键，因为每一天对开发商来说都是金钱和放弃的机会成本。聘请专业公司进行项目管理，会为你提升信誉和赢得尊重，并留住最好的团队。确保顾问协议不包含出席会议次数或现场考察次数这样的条款。顾问要采取必要行动，履行义务。如果这意味着不用召开会议，那就说明你聘请的团队成员值得托付。如果这意味着需要每天或频繁开会，那么下次就别请他们，因为他们没把工作计划好。在顾问费上不要过分讨价还价，因为你出多少钱，别人就干多少活。毕竟，全部顾问费只占建造成本的6%至8%，省出的这点小钱也不会有什么太大影响。还不如把时间和精力放在价值工程和建造合同谈判上！

4、从设计和销售角度来对提出的设计方案进行审核

要多花些时间和精力来看看设计细节以及文档和统筹质量。经常向设计团队提出问题，来考虑不同的设计方案。让团队一起面对面，而不是通过大量邮件统筹设计方案。毕竟，出现统筹错误会让你在施工中浪费金钱和时间！对粗心、拼写错误或文档不完整采取零容忍的态度。查看设计和规划是否有卖点。我见过很多无丝毫卖点的规划，这些规划竟然也得到批准，就是因为开发商认为楼房单元越多，收益越高（35平方米的公寓，带借光窗的卧室和走廊式的厨房）。是的，这些公寓可能在亚洲或在一些人口密集城市市郊会很畅销，但它们是在墨尔本郊区出售，那里的人们依旧习惯仅仅浴室就有35平方米的房子！

这是获得最佳项目效果的第一步。我们的经验表明，一个拥有很多类似过往经验的设计团队通常会受到确认性偏差的影响，因此，他们会提出很多标准化条款和设计。如果你要获取一些具有独到之处的东西，就要在正确的时间提出正确的问题，来挑战传统思维。如果你希望验证一些想法，询问其他建筑师、设计师、建筑商和供应商。当甩手掌柜可不符合你的最佳利益。

5、严格控制前期设计的成本

在项目初期，往往会受到情感和激情的支配。在方案设计阶段，通过项目估算师或建筑商进行成本核算，以确保项目的财务可行性。如果是有坡度的地基，就要充分优化挖方和填方体积，并在设计地下室时考虑可建造性。利用最小的转换层结构、直线和对称设计、直线的垂直元素来优化布局，从而尽可能简化结构。避免在这个阶段指定材料——因为你会希望在详细设计阶段优化成本，尤其是在内部材料和终饰规格方面。

6、营造团队环境

最后，也是最重要的一点。开发和设计工作很不容易，这你已经体会到了，因为要受时间、成本和质量方面的严格限制。我们不能低估了项目管理的柔性一面。很多时候，开发商只专注于项目中硬性要求——可交付成果、设计、材料成本等，他们往往忽视了项目管理中人的因素——设计团队无时不刻地忙于众多项目工作，他们重视适时的赞美和在完成某些关键项目时举行的庆祝活动。利用午餐、晚餐和社交活动，花些时间来尽早建立团队关系。始终坚持公平公正，赢得尊重和竖立起纪律。给与相应奖励，并协助确立他们的业务范围。利用报刊杂志进行联合营销是互惠互利的。给绘图和设计人员发送一封简单的电子邮件、圣诞贺卡或特殊礼物，赞美他们所做的工作。你项目成败的关键是这些人才，而并不总是合伙人或设计公司主管。

因此，综上所述，可以看出，开发商集合了策划人、沟通者、不时的督促者、设计引导者和团队建设者多种角色为一身。盛达文地产开发亲自参与领导和交付各种规模的项目，并坚信这些特征和品质造就了项目的成功，使其有别于那些平庸的项目。在我们看来，不存在消极开发商一说。开发商是团队的不可分割的一部分，发挥着其独特的参与作用，而不仅仅只是支付账单和发号施令。

 

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