Tag: 澳大利亚房地产

恭喜，你已经与指定的、成绩斐然的施工单位签订合同，现在开始全力以赴开展实际的实体施工工程。自从购得地块、与相关组织交涉、编制设计文件、出售大部分单位和担保性融资后，你已经等待了近2年的时间，终于施工现场要有实际行动了！

起初，每个人对准时交付一件符合质量和预算要求的产品都很乐观。不过，随着时间的推移，问题开始出现了。施工现场花费的时间果然比计划中的长得多，施工单位试图通过催促相关子承包商加快施工，但质量问题开始出现了。子承包商开始竞相变更施工和延长工期，因为他们遭遇了施工延期和日常开支增加的情况，施工单位开始发出变更通知。现场会议变成每周一次的防御性合同事务，而不是积极地推进项目和管理风险。施工单位声称项目正在按计划进行，但却在实际竣工前1个月才提出项目将无法如期完工。他们开始磋商如何按照最低的法律法规要求按时竣工。项目在实际竣工后2个月完成全部收尾工作并准备交工。关于工期延长、延期成本、施工变更和间接损失的要求相继提出。围绕合同展开的争论和较量将在实际竣工后持续四个月之久。

这听起来很熟悉，对吗？那么开发商或客户如何采取积极措施，防止以上情况一次又一次地出现呢？我们观察到，许多经验丰富的开发商仍会面临这些问题，即便是多年以来管理过许多复杂的项目也是如此。这说明，在预算内按照质量要求准时完成一个项目现在仍是个热门话题，如同项目管理这一领域被开辟出来时一样！

澳大利亚的施工单位一般可分为三个层级——第一层级、第二层级和其余的国内施工单位。

• 由于过去几年来发生的企业整合，目前几乎没有真正的第一层级承包商了（Leighton、Multiplex和Lend Lease是其中较为有名的几家）。第一层级承包商一般会承担合同价格至少在5,000万澳元以上的大型商业施工工程，通常合同金额高于1亿澳元。承担合同价格最高为1亿澳元的商业或大型住宅项目的施工单位中大多数是第二层级承包商。
• 澳大利亚有许多声誉良好的第二层级承包商，但这些公司一般非常专注于某一两个州，很少有国家级别的第二层级施工单位。第三层级承包商数量最多。它们都是国内的小型施工单位，通常专门承包住宅、联排别墅和公寓的施工工程。
• 第三层级承包商承担的施工工程合同价格一般最高约为2,000万澳元。

这种金字塔式的分层现象可以将施工单位的竞争市场隔离开来，但随着房地产周期的不断向前发展，这一现象在经济繁荣时期有时会造成劳动力短缺，在经济下滑时期有时会形成劳动力过剩。这通常会反映在更高的施工投标价格和更长的施工工程前置时间上，这一现象很难控制。开发商在与施工单位接洽时必须充分理解供需平衡，在评估房地产开发项目时预留充足的前置时间和应急费用。

在最后这一充满风险的阶段，相关组织和客户有无可以采取的策略，为项目成功发展导航？我们并不只是单纯地适应这些策略。如何彼此协调一致地执行和实施这些策略，是成功交付项目的秘密武器。我们尝试探究几个相对重要的策略。

项目治理结构

尤其是对大型项目来说，执行严格的项目治理结构将确保在项目推进过程中可以进行无障碍沟通、及时决策以及积极的现场和安全风险管理。可以采取召开各级别会议的形式——每周现场会议、每月领导会议以及每月项目报告会。每周现场会议的召开是为了监控现场进度、理解变更要求、协调设计施工问题以及监控施工质量。PCG领导会议应由承包商和项目管理公司成员、客户及其他关键利益相关者出席，其目标是审查现场进度、成本、质量和安全问题。安全一直是施工工程的一个重要方面，因为任何伤亡及时间损耗都将对客户和整个团队造成间接的法律和声誉影响。施工单位将就此提交月度报告，驻场建筑师或工程师向客户提交月度报告。会上也将讨论下个月的前瞻计划和合同计划制定的目标日期。

正式的治理结构与非正式的同等重要。非正式的治理结构是指，客户与承包商在项目各个层面结成的非正式关系——从现场管理层面到承包商的高管层面。客户和承包商总公司的高管应定期联系，以便引起施工单位领导团队的适当注意。应在整个项目过程中保持联系，不管是否出现了任何正面或负面问题。这些互动也应充当双方在从合同角度考虑问题前的上报通道。被上报的问题经常通过高层双边协议解决，而无需考虑合同层面，从而节省了团队在这上面花费的精力和时间。

独立监测与控制

除了执行沟通和会议结构外，考虑指定一名现场客户代表也很重要，驻场建筑师通常履行以下职能：

• 担任客户和项目的独立进度审计员，根据合同计划跟踪进度，就所有潜在问题向客户提出建议
• 积极监控施工工程质量，进行质量检查，监控所有不合格施工的整改。管理实际竣工
• 担任设计团队和施工现场之间的沟通和通信纽带，在必要的情况下发布现场指示。所有客户指示、设计更改和设计团队的变动都应告知驻场建筑师。驻场建筑师是与施工单位进行正式沟通的唯一联系人
• 定期向客户提交正式报告，担任合同管理者管理施工合同，评估施工变更和延长工期请求。
• 联系所有住户或最终用户开展的客户装备工程，与施工单位协调装备整合工程

驻场建筑师是施工现场唯一的客户代表，因此总部的设计团队应给予他/她足够的资源和支持。有时在大型项目上，也可能指定一位驻场工程师或驻场施工服务工程师，分别负责各自的领域。也可以委托一位工程监督员，其职责仅是通过检查和测试，确保工程施工符合设计和规格，维护工程的质量和工艺。

在上一篇文章中，我们简单讨论了施工工程采购的总承包模式和设计—施工模式各自的优缺点。你可能已经注意到，我们明显偏爱总承包模式，或者与此模式非常相近的其他模式。因为其加强了对整个设计和谈判流程的控制力、增加了施工效果的确定性，也提升了投标方之间的竞争性。我们将不再深入探讨这一采购模式的技术性，因为我们知道已经有大量关于这一主题的分析和著述，我们不想重复出版文献来烦扰你。

反之，我们将提供一些关于处理总承包合同的见解和策略，希望减少澳大利亚施工行业表达的但也完全被亚洲施工行业接受的部分担忧。总承包合同指的是，承包商仅负责严格根据客户提供的合同文件执行施工工程，客户为所有设计错误和协调问题负责。不过，我们承认项目中仍将留有部分设计—施工要素，如专业的厂房、设备或结构。

1、在技术和人力资源上投资，以应对细部设计协调问题，降低未来因协调问题引起变化的可能性。

2、在设计过程中引入施工咨询公司，就可建造性问题提出建议——确保建筑细部可建造，结构尽可能进行标准化和优化以实现可重复性，以及关键性服务厂房和设备的前置时间易于理解和整合。

3、对大型项目来说，委托全职现场客户代表督察和监控工程进度和质量，管理和建设与现场团队的工作关系。在亚洲，这是进驻施工现场的驻场建筑师或驻场工程师的任务。客户经常依赖咨询团队或项目经理每周一次或两次视察施工现场，进行施工质量的抽检工作。在我们看来，这是不够的。任何形式的兼职或不定期现场监控都不足以掌握一周内发生的诸多情况。另外，委托向你报告的全职现场代表可以让承包商时刻保持警醒，他也可以就项目进度违反计划的情况为你提供独立、诚实的见解，并及时采取必要的补救赶工措施。如果未来出现任何问题，全职现场代表也会根据合同及时发出指示和警告，保障客户的合同进度。有多少次在每次现场会议上，承包商告知我们项目正在如期开展或者当前进度比计划有所提前，但在预计完工前2个月却发现项目要延期2个月才能交工？到那时，你还能做什么？准备好花大价钱进行旷日持久的合同官司、支付赶工费用，或者听之任之。

虽然大多数合同考虑到了违约金赔偿、延期成本和潜在的间接损失，但我们的经验表明，这些费用最终很少真正强制交付，尤其是在通过法院追缴时，这些合同条款主要是充当一种威慑力量——用亚洲俚语来说，是一只“纸老虎”。我个人更倾向于采取相反的措施。有时设置提早交工奖金比惩罚更有效，也更易于实施——至少你拥有控制权且占据上风。

对小型项目来说，委托一名兼职人员密切关注项目进度和工程质量，并管理交工和结算流程。

4、在预算中预留适当的应急费用，以应对意料之外的设计和协调错误。一般来说，根据项目的复杂程度和设计—施工要素的多少，这一部分金额占合同价格的5%到10%。将这部分应急费用掌握在自己手中，别让团队觉得还有可以用来花销的额外资金。这是客户的应急费用，运转理想的项目通常不会动用到一点应急费用就可以完工。这些应急费用可以由你以提早交工奖金或咨询团队奖励的形式酌情使用。

5、常规的合同条款总会在时间表和程序上为客户注重的设计问题和协调事项留有余地，考虑到客户的要求有效以及他们是否也有权延期的情况。花些时间与你的施工律师一起审查并确定这些变化、延期成本和EOT合同条款无模棱两可之处。明确哪些变化被界定为设计开发，哪些是范围变更，以及各种情况下承包商的权利。规定提交要求的时间限制。

不过，一定要谨记，在应对施工律师和法律条款时，很容易过于谨慎和过度拘泥于合同。律师能够也会尽可能多地指出各种特殊情况，以保障你的权利和立场。这会向投标方传达错误的合同信息。作为开发商，你将需要平衡法律风险与商业现实，确保合同既能保护自己，也能为承包商留有一定的灵活处理空间。给予你的律师以明确、坚定的指示，反之则不然。听从律师的建议，但由你自己敲定最终的基本规则。你想怎么玩这个游戏？进攻、防守，还是攻防结合。世界上最理想的合同是那些签订后就一直压箱底直至项目结束的合同。一旦你开始着眼于合同条款，就知道已经出问题了。合同只在出问题时才会被摆上台面。你的目标是在诉诸任何形式的法律途径前解决这些问题。

6、柔性管理合同也很重要，但有时不会被优先考虑。虽然建立业务关系有很多正式的途径，如合作研讨会、制定共同纲领和联盟，但我们相信承包商和客户之间归根结底是一种非正式和非书面上的关系。定期举行最高层面的非正式约谈和会晤，促进双方最高层面之间的沟通。可以采取每月在咖啡厅或餐厅碰面的形式。这种形式的当面沟通经常会在非正式的环境下为关键性重大问题的上报提供讨论机会，推动项目向前。许多重大问题一般会在这些会面中通过商业交易和安排予以解决，并避开严格的合同就这些问题进行谈判。毕竟，如果最终能够实现双赢，在细小的合同条款上争论不休有什么意义呢？

不同公司采用不同的方法评估施工承包商的适用性。宽泛地说，这些方法可以分为两类——以报价为参照和不以报价为参照。以报价为参照不仅仅是指选择报价最低的投标方。而是必须根据各投标方的资质或其承担的责任和除外责任审查报价。这样，为实现物有所值，我们必须逐一比较所有投标方的报价，并在必要的情况下做出调整。通常，QS能够进行这些专业调整和比较。不以报价为参照的标准一般包括被提议团队的能力、过往类似的项目经验及参考资料、财务能力、施工计划以及所有特殊的承包和技术资质。

政府机构有时可能采用双信封招标法，以确保脱离商业报价进行技术评估。不过，在大多数私营部门组织中，技术评估是与商业报价并行的，且将在很大程度上受到报价的影响。为了保留可比性和结构要素，也要分别规定以报价为参照和不以报价为参照的权重，以形成一种更加科学的评估方法（以报价为参照占65%，不以报价为参照占35%——可以进一步规定这35%的权重如何划分）。 

团队对投标方进行初始评估后，可以安排与各投标方面谈，讨论问题，解答疑问。面谈结束后通常会形成书面确认书，书面确认书将构成合同的一部分。任何价格调整或新的资质也需编制文件并纳入合同文档中。任何设计变动也将由各自的设计咨询公司编制文件并纳入合同文档中。

对我们来说，施工招标和承包商选择是房地产开发过程中最令人兴奋的部分，因为你将直接进入真正的业务流程，并做出项目中最大的财务承诺。好好管理和执行这项工作，它将让施工工作开展得更加顺利。

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现在你已完成细部设计和设计的价值工程，基本上达到了开始施工的预售门槛，且文件编制工作协调运转并已临近结束。你的施工许可可能也已下达。现在进入了房地产开发流程中一个非常重要的阶段——主体施工工程招标和选择一个合适的施工单位或承包商承担施工工程。

不管你的工程是一个小型的国内多用户住宅开发项目还是一个投资数百万美元重点打造的复合项目，在对施工工程进行招标时谨记以下事项非常重要。这里假定基于竞价机制选择施工单位。

1、按照紧凑且易于交付的格式，整理所有设计文件、报告以及相关通信资料、信件和图纸。编制所有文件的主索引和明细表将有所帮助。编制完整、清晰的文件会让招标工作变得容易得多，你也可以将主索引和明细表用作整理文件时的检查表。

2、如果你也正在准备标底的话，QS将对文件编制的完整性和准确性进行严格的第三方独立核查，并向咨询团队提出招标相关问题，以说明所有缺失的细节。因此，标底有两个目的——成本估算和对招标文件编制的质量和完整性进行第三方核查。它可以充当招标发行的“试金石”

3、请确保各投标方清楚需要交付的可退回文件。设计一个投标方及相关信息明细表，这样各投标方将会提交相同类目的信息。这些信息可能包括价格细分、施工计划、主要人员、保险凭证、以往项目的参考资料、联系方式以及投标方的资质。

4、在招标序言或者与投标方的沟通中，明确规定招标过程中各事项和活动的时间表并予以坚持。这些里程碑事件将包括招标发行日期、回标日期、评估周期、面谈及会议日期以及目标中标日期。对大型公司来说，也可能考虑加入多个级别的管理层签字保证或者董事会批准的时间表。

5、执行投标方资格预审流程也很合适（尤其是对大型项目来说），在资格预审中你的银行或施工投资方也将有机会审查各投标方，对其进行信用和财务核查，从而让你确保各投标方有能力和资源承包施工工程，且拥有成功完成这项工程的必要技能和专业知识。这将确保在进行最后的承包商选择时不会感到意外。有能力的中小型施工单位总是因为不具备同时处理多个项目的规模而受到限制。在资格预审阶段你必须让投标方承诺拥有成功执行这一项目的必要资源和合适的管理人员。

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消费者洞察

在每个项目中掌握有价值的消费者需求信息非常重要。在过去的职业生涯中，我们看到很多设计，交付和营销都做的不错的项目遭遇了失败，就是由于它们不符合消费期望（无论是在产品的设计和价位而言）或目标市场的界定出现偏差。

房地产行业以利用私人人脉，与其他合作伙伴的互通有无以及进行合作和转介而为人熟知，如果你有合适的渠道，就很容易迅速传递市场信息。然而，这跟消费者洞察不同——即传递给你，让你形成主观性的主张和假设的信息。正是这种消费者洞察的体现决定了你项目的成败。

首先，让我们明确什么类型的洞察对于开发商的项目来说是必不可少的。开发商将希望了解什么样的配置才是最理想的（两张床，三张床，多少间浴室），消费者在该地段愿意为这种产品支付的最高价格点，我们这类产品的未来供需情况，在该地区什么样的室内设计、布局和产品特点受欢迎，我的产品是用于投资还是业主自住。

有许多方式可以获取消费者内在需求信息：

• 与其他本地及海外代理、顾问、评估师或开发商交谈。与当地郊区代理和本国知名代理谈话
• 扮成购房者搜寻附近竞争性项目文件、布局、规格和价格表以及销售进程和售出情况
• 一些可靠来源，如RPData、Residex、Deloitte Access Economics、REIAustralia、房地产杂志统计或政府（ABS），公布的统计数据
• 利用地产代理数据库找到客户信息，与客户面谈（如适用）

开发商和持照房地产代理这两重角色赋予我们明显的优势。每天与客户和潜在客户的沟通交流来把握市场脉动，并拥有成功交付项目的技术能力，二者的结合非常有效。这可以确保你依据市场情况，并结合专业设计（往往会根据个人以往的经验和个人喜好）进行开发。这可以确保人们根据定性和某些定量的供求市场数据，来客观地选择开发项目。

分销渠道

我们首先要明确关键的房产销售渠道，其次是分析一下什么策略最适合哪种情况。请记住，这是一个大概的讨论，每一个项目都需要结合自己的特点和情况进行评估。

1、国际项目

主要受众是海外购房者，需不需要渠道代理要根据项目大小、位置和价格点而定。该策略可以通过一个独家委托代理启动项目的国际运作，并进行国际路演和展览，然后在后一阶段选择本地及海外渠道代理。

2、当地整批出售

需不需要渠道代理与上面相同，但主要针对当地市场，且项目通常规模较大，时间较紧。

3、当地零卖出售

这种方式只适合利用客户数据库、网络和印刷广告，以及独家总代理展示现场房源来进行直接零售销售和营销的情况。一旦达到银行融资的销售门槛后，或用到第三方渠道销售。

最佳分销策略的确定取决于目标市场的偏好、特点和当时的市场经济环境。上述每个渠道也可以采用分阶段发售战略，面向公众启动项目。一些常见的策略包括：数据库电邮营销、独家VIP场外发布会、VIP注册、开盘仪式或活动、或渠道代理分阶段发布和限额发售。

销售时机的选择也必须注意。如果开发商为确保达到预先要求的销售数量而准许开工，导致时间紧张，营销活动就应尽早开始，否则就需要开发商采取激励措施了（要么通过给予代理和购房者强大的激励措施，要么给出极具竞争力的价格）。激励措施可以是租赁担保、配备家具、免印花税和海外投资申请费、家电和地板保养、免费窗帘和白色家电、结算时的现金折扣、或弹性工作奖金（这可以让代理必要时灵活进行安排）、或给代理发放奖金。

下表总结了各种项目类型所适用的策略。

品牌与项目主题

无论企业规模大小，做零售还是B2B，品牌是任何一个企业最重要的组成部分。有效的品牌战略能够让你在竞争日益激烈的市场上占有巨大优势。但是，“品牌”究竟意味着什么？它是如何影响像你们这样的小企业？简单地说，品牌就是你对客户的承诺。它告诉客户，他们能从你的产品和服务中得到什么，你的产品与竞争对手有何区别。品牌塑造源于你是怎样的企业，你希望成为怎样的企业和人们认为对你的看法。

像房地产业这样的项目导向行业，企业品牌价值是通过不断的项目声誉，成功案例和业绩记录来塑造成的。这个项目会给人们留下什么印象？有影响力的项目设计主题会有助于建立长期品牌。我们所说的项目主题是项目背后的故事，而且故事能引发共鸣并与项目主题并行不悖。这包括项目的标识和名称、室内设计、材料的选择，影响生活方式和习惯的布局、营销资料设计、关键销售信息、施工阶段的通信和移交资料的设计。所有这些因素必须符合特定主题。

有人可能会认为，这种观念和方式只适用于大项目。显然，既然有更多资源和更大规模，每个大项目都应该有自己的主题和品牌。但是，你会感到惊讶，对于小项目，品牌推广会发挥更大的影响力，而它们往往根本没注重到这一点！

更重要的是，一个有影响力的主题向市场发出了一个明确的信息——这是我们的项目，这是我们的设计特点，这就是你最后会得到的效果。它是客户重视的一种独特的市场主张，并使你的项目区别于其他竞争项目。

世界各地许多成功的房地产开发公司已经建立了具有持久价值的强大品牌。在这里，我们谈论的是两个品牌层级——项目品牌，也是企业品牌。建立一个品牌并不一定意味着精品或高端价值。大众市场品牌也一样行得通。在澳大利亚，美利通（Meriton）就是通过打造大众市场型的住宅产品来吸引广泛的受众群体。臣信集团（Stockland）精心设计的大型总体规划社区，也吸引着年轻一族的购房者和精明的投资者。

无论采取何种战略，发展品牌，让公众一下就能联想到你们这个牌子，可以让你们在未来成为行业的生力军。建立业务之时就要开始建立品牌，而不是当业务成熟之时再建，因为到那时就太晚了。

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大多数专业的开发和项目经理常常忽视销售和营销的重要性，或对开发过程的这一关键阶段缺乏足够重视，而完全把二者外包出去。我们认为这个做法并不明智，因此我们盛达文地产开发公司既进行项目开发和管理，又作为持照房地产总代理开展销售活动——这可以确保我们把握整个开发过程，并可以直接控制最重要的活动。从开发商的角度来思考，他/她所做的一切工作——获得城镇规划审批、细部设计和价值工程，并选择最佳采购方式——的前提是花在这上面的费用要小于或等于初步可行性分析中得出的数字。所有这些工作费用归在项目成本上。就我个人而言，我一直认为在建筑面积不变的情况下，花在开发项目中的成本差不多是固定的。公寓的建造成本可以是每平米2,400澳元，但也可以是3,000澳元或更多。不管你怎么从建筑商或顾问人员那里压价，里面没什么秘密。一分钱一分货。一个每平米2,400澳元的公寓在质量上总是要逊于每平米3,000澳元那种。假设我们做一个对比分析，会发现工程造价的差价不会超过10％。这10％的差价主要在于分包商质量和供应商关系，假设的项目时间和建筑商的保证金以及管理费用上的差异。还是那句话：一分钱一分货。

而销售则更有趣——对于世界上的任何产品或服务，收取多少钱通常并不与它的技术品质或性能有唯一直接关系，而与它所引发的感觉和情感更有关系，在房地产业可能尤为如此。跟其它地方比起来，一个位于郊区配备嘉格纳（Gagganeau）品牌厨房的公寓售价会更高，尽管供应和安装该品牌厨房的追加成本在两地可能相同。所有的细木工和再造石厨房台面我们必须指定用2-PAC吗？我们可以安装分体空调，而不是管道式空调吗？像这样去了解客户需求，进行相应设计，开发商们才能赚钱——“要知道钱该花在哪”，并且要避免出现设计结果受个人情绪和偏好的影响。这让我们得到一个重要启示——对品质的判断因目标市场而异。获得目标市场的想法，了解你的客户真正需要和看重什么，或许是开发商可以获取的一项最宝贵的知识产权。这比与任何政府、建筑师或施工单位的关系要重要得多。

唯一影响项目销售的过程是销售和营销阶段，以及这个阶段与设计和施工过程如何进行融合，后者更为重要。如果对项目进行敏感性分析，你很快就会发现，假定的销售或租赁率是可行性分析中最敏感的变量。我们最近做过一个建设80套公寓的项目可行性分析，发现销售率小幅增涨5％会导致净资产收益率增加17％，或增加200万澳元以上的销售金额。大多数开发商都知道，在市场状况好时，比如澳大利亚在过去5年的强劲行情，5％的小幅售价增长很容易被接受，尤其是实际的预售可能在拿到生地至少12个月后就可能正式开始了。

如果我们假设销售价格增加15%，过去几年这种情况在悉尼和墨尔本部分地区是完全合理的，假设所有其它变量保持不变，我们的净资产收益率和净利润率增长了两倍以上！诚然，市场红火时，工程造价可能会略有增加，但仍然有很大的缓冲空间。更不要说亚洲或中国的一些地方每年的价格飙涨超过40％！因此，从开发商的角度来看，监控市场状况，并把销售和营销活动列为团队的优先事项非常重要。

我们不打算深入探讨一个项目的最佳营销、销售或租赁方式，因为每个项目会因目标市场、位置、当时的市场条件和时机限制而迥然相异。通常没有“完美”的营销策略，在工作合作中也没有“最佳”代理人。更重要的是从开发商角度来看两个关键问题：

1. 如何把销售和营销活动融入设计过程
2. 一份好的综合营销方案包含什么样的信息

销售和营销融合

一个出色的营销和销售经理通常扮演双重角色——一是战略营销顾问，而另一个则是总代理。前者从城镇规划阶段就参与设计过程，后者抓住合适时机进行销售。

在城镇规划阶段，他们会查看布局、邻接界面和立面设计，并确定它们是否适合目标市场和当地情况。我们需要一个楼下的主卧吗？我们是否一定要一个双车位可锁车库？几间浴室比较理想？我们是否需要宽敞但只需少量维护的室外空间？对于商业开发项目，理想柱网和周长对核心距离是多少？典型的工作站模块行得通吗？我们需要活动地板、明确的居室净高、可用的租赁设施和公共区域吗？零售店面应该有多宽？他们会调查竞争对手的情况，并了解到底什么项目卖得好，什么卖得不好，以及原因。他们可能会假扮成买家调查最近的销售记录，并跟其他房产中介交谈获取消息。他们甚至拿出拟用的设计给可信赖的部分买家来试探市场反应，以确定是否适销对路。他们的作用是保证设计和布局利于出售，并且尽可能减小以后向地方议会重新提交材料的范围。

在细部设计阶段，细节决定成败。哪些装饰和材料的质量是没有协商余地的，哪些是有协商余地的？这可以引导建筑师如何设计和编制项目。关键问题实质上更为复杂，但对布局和成本有很大影响——我们需要多少台烤箱？步入式储藏室重要吗？我们需要一个浴盆吗？什么样的设计主题或风格可以让这处房产从竞争项目中脱颖而出？多大以及什么类型的存储空间是必要的？高质量的家用电器和浴室设备值得投资。

作为开发商，你可以向销售经理或外部代理提出一些很好的引导性问题，引发或推动一些思考，并给团队提供总体设计指导。在审查提议的细部设计时，把这些问题的答案作为一个检查清单。

1、对于这种性质、规模和位置的项目，哪些是目标购房者所寻找和看重的最重要的五个特质？这些特质可能是——深长的卧室；900毫米宽的灶具和开阔的工作台空间；实木地板；较高的居室净高或较少的室外区域维护。例如：我们发现，厨房的布局和设计对中国购房者的吸引要远远超过如浴缸、电热毛巾架之类的卫浴设施。比起可用的户外空间或精心设计的园林绿化来，他们更喜欢在浴室以及其它地方都设有大量的储物空间，更看重材料品质高低和卫生间数量多少。

2、同样，在设计中要避免的会打消购房者兴趣的五个特质是哪些？

3、向预定目标市场进行项目营销时，你会主打什么设计特色？你会选哪种透视图作为这个项目的海报照片？

4、用五个形容词或者形容词短语来描述这个项目。这些词能够言简意赅、一针见血地描述这个具体项目。这不是词汇测试，也不需要复杂新奇的词语。它可以是“宁静、简约、富有设计感、奢华、华丽、实用，便捷、独特、宾至如归、心灵宁静”等等这样简单不过的字眼，但必须意有所指，而不是泛泛而言。

5、明确界定目标市场状况，详细描述买方状况——年龄，婚姻状况，生活习惯，兴趣爱好，社会背景，文化程度，他们在平日、周末和节假日的活动等。这些描述虽然可能没什么新意，但确实让我们详细了解到购房者会如何利用空间，看重什么以及我们在设计中应关注什么。

细部设计开始前，把上述问题的答案写进给建筑师的营销设计简介文件中，这样各当事人都可以了解要处理的事项。审核所有未来的设计方案要用到这个简介，以确保连贯性。它会给优秀设计师提供美好的想象空间，从而让他创造出的东西既别具一格，同时还符合市场预期。这才是你请建筑师的用处，他们喜欢基于标准和指导做出表现，而不是硬性规定。

这个简介可以作为摘要供平面设计师设计售楼宣传册时使用，这样最后的文件看上去，或读起来更有针对性、更有意义，并且特点鲜明，我们现在看到的很多售楼宣传册就是这样。根据这个简介，创意团队会认为——也许销售宣传资料的形式可以做得比较独特和特别——我们总是需要一个厚厚的印有图像的折页宣传册吗？对于那些熟悉墨尔本的人来说，我都不记得在各式各样的项目售楼宣传册上看到过多少次小巷咖啡店、带涂鸦墙的餐馆和精品书店这样的形象了。建在市区两公里内的任何公寓项目宣传上总是会出现皇冠赌场的图像。虽然这可能会吸引开发商自己以及中国游客，抑或你可以把图片裁剪一下，放入像框做成自家的装饰品，但是它可以真正吸引目标市场吗？什么促成那些购房者最终做出签预约单的决定——是皇冠赌场和小巷咖啡馆生动丰富的形象，还是其他什么东西？请问你的预定目标市场是怎样的？

营销信息整理

你可能听说过这句话——演示就是一切。是的，虽然它未必真的是一切，但它确实向购房者、商业合作伙伴以及顾问传达了你的风格、专业态度和品牌。在我们作为地产代理时，见到过很多项目的营销信息没有得到完整或专业展示，这总是会引发许多后续问题，有时会也让销售代理产生挫败感。它还会导致你必须回应众多质询，从而耗费时间。我们认为，全面的市场信息包括：

• 译成多国语言的销售宣传册
• 水平平面图和楼层平面图
• 销售合同和供应商声明
• 详细的面积价格表
• 所有的预计支出和印花税预计一览表
• 详细的技术规格
• 租金评估信和折旧估算时间表
• 给销售代理的包含具体信息的销售指南——竣工日期、团队简介、项目卖点
• 关于开盘时间、样板房和联系电话（如有）的详细信息
• 宣传短片、新闻文章或报刊的链接

销售代理可以利用这些信息，或根据购房者要求有策略地电邮给对方。

把握好这一要点无论对小型还是大型项目都非常重要，因为这将节省销售代理的时间，而不至让他们回来找你要答案。否则，销售代理在购房者的面前会失掉诚信和信誉，最终可能会毁了生意！虽然门户网站会更新销售进度，但是，每次销售确认时更新价目表将让你的团队充分掌握进展情况。

在下一期专栏，我们将会继续探讨销售与营销战略，从开发商角度来看几个关键问题：

• 如何洞察关键的消费者需求，从而明智地设计和营销项目
• 各种营销策略和分销渠道在哪种情形下能发挥最好的功效
• 为所有项目确定品牌和主题的必要性和重要性

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几乎在所有过去参与过的项目中，我们都观察到，投标方的施工成本远远高于预算，于是在委托施工单位后接下来就是痛苦的谈判和削减成本过程。这个过程非常耗时，而且从战略上来说对开发商是不利的。这时开发商束手无策，丧失了所有议价能力，仅仅剩下与一家受托施工单位谈判而已。

我们已经多次经历过这样的事情，虽然施工单位保证会诚信做事、相互协作，但结果往往相去甚远。比如，我们决定降低某一内饰的级别，并要求降价。得到的反馈往往是价格确实有所降低，但仍高于QS的预期。你很可能知道原因——受托施工单位再也没有动力帮助开发商了。他们已经中标，我们整个团队将任其摆布和支配。有些施工单位会尽可能拖延时间，以便增加开发商同意报价和签订合同的紧迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在饭桌上掌掴他，不然永远不要在招标后开展价值工程！一定要在招标前做这件事。

关于价值工程需要谨记一件事情——价值工程不仅仅是削减成本。我们试图实现的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更严格的设计标准、替代性材料和装饰，利用设计团队每位成员的经验，获得与较低成本相对等的建筑质量和性能。

希望整个设计检查流程直至招标前的评估阶段，成本一直相对处于控制之下，总体范围不会发生蠕变。如果不采取结构化方式的话，价值工程需要花费很长一段时间才能完成。

以下是我们开展价值工程所采取的十步法——这个方法避免了过分学术化，非常灵活，可以应用于不同的情况：

1、QS编制合同文件，详细说明基本的成本计划，同时使用近期的可比投标价格按照要素、用途、科目及其他相关标准进行基准成本分析。这一分析应从多个维度切入，以便更强有力、立体化地说明成本情况。

2、这一分析将发现哪些要素或科目相较于可比项目成本过高。项目经理也可能自行发现其他要素，作为后续开展价值工程的重点。价值工程的重点应放在这些被发现的要素上。

3、明确规定各要素的成本节省目标。这一目标的设定应较为宏大，即比实际需要节省的成本高20%，原因是，会有部分成本节省计划无法实施或被降低优先级别。

4、制定主进度计划模板（Excel格式即可），追踪并记录所有被发现的成本节省项目。这一计划应设置以下标题——项目编号、描述、发起方、科目、成本节省的上限和下限以及执行的优先级别（高、中、低）

5、向团队发出指示，清晰说明各科目需要实现的成本节省目标，这样各咨询公司才能集中力量实现这些目标。

6、向团队说明各价值工程项目必须具体且可量化。规定这些项目大致需要达到的性能或质量级别，说明项目愿景和项目纲要并没有改变。规定哪些要素或设计应被重视且不可谈判和开展价值工程。

7、允许团队花费部分时间向PM和QS提供价值工程项目。PM也可以提供一些价值工程项目建议。然后由QS与项目团队磋商，进行成本分析。这一价值工程清单是通过集思广益总结出来的所有可能节省成本的项目清单。

8、一旦获取所有信息，就集合团队成员召开研讨会（一般至少半天），逐一考察各个项目，讨论其影响，根据开发商的偏好和成本影响指定优先级别（高、中、低）。

9、在研讨会的最后，应最终确定执行成本节省的项目（所有高等优先级别项目和大部分中等优先级别项目）。所有这些项目节省的成本总和应大于或等于第三步中提出的目标。指示团队修订文件，以反映某一时间段内的成本节省情况。

10、所有其他优先级别项目可能囊括在特定的回标计划中，投标方会在计划中估算具体项目的成本。这一计划也为招标方重新考虑将其中某些项目用作成本节约目的留有余地（尽管在这一阶段大多数招标方都不愿意表露其智识）。招标方的目的是在前回标阶段保留所有价值工程活动，以便诱发合理的竞争要素。这些项目也可用来充当无论出于何种原因所有投标价格均高于预期时的一条退路。

根据项目的复杂程度，完成整个价值工程流程并修订文件通常需要3至4周的时间。就此而言，这个过程并不短，但在招标后预算超支时价值工程将有可能节省宝贵的时间。

在接下来的专栏，我们将会探讨销售与营销战略，从开发商角度来看几个关键问题：

1. 如何把销售和营销活动融入设计过程
2. 一份好的综合营销方案包含什么样的信息
3. 如何洞察关键的消费者需求，从而明智地设计和营销项目
4. 各种营销策略和分销渠道在哪种情形下能发挥最好的功效
5. 为所有项目确定品牌和主题的必要性和重要性

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我们对于设计管理的看法是，它是独立于常规项目管理以外的一个专业领域。对大型项目来说，开发商通常会委托设计管理公司，其唯一职责就是推动设计文件的编制，审查花费是否物有所值，领导开展设计协调工作，以及制作完整、协调的图纸和规格。一般来说，设计管理公司拥有建筑或施工管理背景和丰富的图纸审查经验，注重细节，能够深刻地理解设计及其协调流程。对小型项目来说，项目管理公司将在细部设计阶段承担设计管理的职责。

我们过去作为设计咨询公司和客户项目管理公司的经验表明，在设计过程中开发商一般会遇到许多反复出现的痛点：

• 成本超支——当最终设计超出预算时
• 范围蠕变——额外增加的范围或因将小的设计要素加入最终文件而导致的过度设计
• 最终设计不畅销——拟议的设计不符合市场要求，或者没有成功销售或租赁的利基市场
• 多轮重新设计和重新编制文件
• 无止境地考察不同的设计选择和替代性方案，因为心中没有目的或目标
• 设计不具备可建造性

上述痛点可以通过明确的流程系统、设置检查节点、间隔性设计审查和过去的经验巧妙地克服。我们突出强调几个开发商可以用来将这些痛点最小化的方式：

1、在整个设计团队中执行结构化阶段性文件编制交付计划，并在计划规定的检查节点进行设计和成本审查。常规阶段是50%设计开发、100%设计开发、50%合同文件编制、100%合同文件编制及招标发行前的阶段。

明确规定在上述各阶段希望各咨询公司交付的具体成果，以免出现混乱。50%设计开发可能包括建筑和室内规格纲要、附有典型楼板结构选择和关键性结构要素尺寸的概念结构系统（垂直和水平稳定性系统）、所有施工服务的规格概要，包括拟议的HVAC系统，电力、水力、排水和下水道基础设施需求及尺寸，以及外观设计和议案。这一阶段的目标是明确所有施工要素，以便能够确定前期成本数据。这一前期阶段是指各项选择的考虑阶段——建筑师将提出不同的材料选择，结构工程师将观察并评估不同的横向和纵向稳定性系统的尺寸。

在各设计阶段的最后，将开展许多活动——成本计划审查/更新、项目管理公司和营销机构文件编制审查及评论以及推荐解决方案的客户设计演示。这些活动可以让设计交付顺利进行，并尽可能地将重新设计的概率降至最低。

2、在召开第一次设计会议之前，决定并明确完成第一阶段可交付成果所需的选择性研究。此项工作可以基于过往经验或者通过与你的QS磋商进行。只需关注值得审查的主要成本项目。许多工作将依靠过往经验。比如，可以考虑高层写字楼设计成开放式办公室并配备中央芯套电梯及服务。如果我们是开发商的话，将委托进行以下选择性研究——结构楼板选择、结构梁柱研究、外观选择以及机械通风选择。在这里需考虑生命周期成本——资本成本、持续维护的成本和能源成本。

3、可建造性一直是个痛点。我们已经目睹了太多施工单位抱怨某个设计细节无法进行实体施工或制造，或者结构缺乏足够的重复性。不幸的是，咨询公司的设计可能总是因为许多转换结构、复杂的建筑和外观细部以及低效率的施工服务设计而无法进行有效施工。加入一个好的团队是第一步，但我们如何能够积极地确保开发具有可建造性和高成本效益的设计，尤其是如果我们选择采用总承包模式代替设计—施工模式的话？

一个成功的方法是委托施工咨询公司加入设计团队。该咨询公司是施工单位，未来很可能进入招标的最终候选名单。其职责是在设计时提供可建造性建议，以确保设计的经济性，同时负责实际现场管理、后勤和施工。他们将与结构工程师合作选择各种对施工来说轻松、简单的结构。他们会提议最适合预制的要素以便快速施工和缩短前置时间，并将其并入设计文件编制中。招标时，他们将与其他施工单位一起进入最终候选名单，提交投标价格。成本计划和审查工作脱离施工咨询公司进行。

4、维持在完成文件编制过程中概括关键性活动和里程碑的细部设计计划。明确各个可交付设计成果检查节点的日期和时间。该计划将规定用于每次设计成果交付和审查的时间。在每次设计会议和迅速开展的敦促行动中都会监控该计划的开展情况。

5、维持召开面对面设计会议和进行当面协调的严格计划。我们经常看到通过电话或电子邮件尝试协调失败或拖拖拉拉的情况发生。我对咨询公司厌恶通过打电话直接解决问题，而是宁愿来来回回发送冗长、措辞贫乏的电子邮件沟通问题的现象一直感到非常吃惊！最经典的借口由此产生，那就是他们没有收到邮件！已经记不得有多少次我要求A咨询公司给B咨询公司打电话或与其面谈，解决某个细部设计问题！一个能够在2小时的设计会议上提出并解决的问题，通过来回发送电子邮件需要一个多星期！设计会议应包含进度报告环节，在这个环节中团队将查阅会议记录并了结关键行动项目；以及工作对话环节，在这个环节中团队成员可以充分发挥能动性，解决设计问题。设计会议还可以促使团队在同时处理其他多个项目的情况下每周进行会议准备，并拨出时间处理这一项目。

6、最终用户和利益相关者管理及咨询很可能是设计管理各个方面中最重要、但没有被充分重视的一环。在任一项目中，总有许多利益相关者需要满足——雇主、最终用户、承租人、运营商、房地产经理和客户。建立项目治理机制——在澳大利亚当地是项目控制集团（PCG），担当所有项目相关事项的最终决策者。该集团会定期（一般是每月）召开会议，审查项目进度，管理风险，并就设计相关事项作出决策。它将以结构化的有效方式推动项目开展，并让所有利益相关者知晓情况、感到愉快，降低在后续工作阶段中进行主体设计的概率。沟通一直是所有项目成功的关键，不管是与权威机构、设计团队、最终用户还是施工单位打交道都是如此。PCG也为整个团队制定了一个隐性的月度计划，让他们争取交付各自的工作，从而帮助维持项目的进度和活力。这一架构的图示见附件。

7、我们经常看到，销售和营销被安排在设计流程之后考虑，但事实上，好的设计也应是畅销的。我们的观点是，除了传统的设计咨询公司——建筑师、工程师等以外，委托的销售和营销机构也应被视为咨询团队的一部分，在整个设计过程中提供陈设布局、材料规格和美学等方面的宝贵意见。虽然他们可能无需每次都出席设计会议，但他们在各个设计检查节点审查设计包意义重大。有时，建筑师和室内设计师会被其个人的设计偏好和个性支配，而无法察觉一般市场的接受度。开发商和销售机构应坚持这一现状核查机制，让设计团队接地气。销售机构也会在项目正式启动销售前很长一段时间就开始推出一些不事声张的营销活动，进行市场宣传，提高市场兴奋度。