Tag: 澳洲房地产开发

恭喜，你已經與指定的、成績斐然的施工單位簽訂合同，現在開始全力以赴開展實際的實體施工工程。自從購得地塊、與相關組織交涉、編制設計文件、出售大部分單位和擔保性融資後，你已經等待了近2年的時間，終於施工現場要有實際行動了！

起初，每個人對准時交付一件符合質量和預算要求的產品都很樂觀。不過，隨著時間的推移，問題開始出現了。施工現場花費的時間果然比計劃中的長得多，施工單位試圖通過催促相關子承包商加快施工，但質量問題開始出現了。子承包商開始競相變更施工和延長工期，因為他們遭遇了施工延期和日常開支增加的情況，施工單位開始發出變更通知。現場會議變成每周一次的防御性合同事務，而不是積極地推進項目和管理風險。施工單位聲稱項目正在按計劃進行，但卻在實際竣工前1個月才提出項目將無法如期完工。他們開始磋商如何按照最低的法律法規要求按時竣工。項目在實際竣工後2個月完成全部收尾工作並准備交工。關於工期延長、延期成本、施工變更和間接損失的要求相繼提出。圍繞合同展開的爭論和較量將在實際竣工後持續四個月之久。

這聽起來很熟悉，對嗎？那麼開發商或客戶如何采取積極措施，防止以上情況一次又一次地出現呢？我們觀察到，許多經驗豐富的開發商仍會面臨這些問題，即便是多年以來管理過許多復雜的項目也是如此。這說明，在預算內按照質量要求准時完成一個項目現在仍是個熱門話題，如同項目管理這一領域被開辟出來時一樣！

澳大利亞的施工單位一般可分為三個層級——第一層級、第二層級和其余的國內施工單位。

• 由於過去幾年來發生的企業整合，目前幾乎沒有真正的第一層級承包商了（Leighton、Multiplex和Lend Lease是其中較為有名的幾家）。第一層級承包商一般會承擔合同價格至少在5,000萬澳元以上的大型商業施工工程，通常合同金額高於1億澳元。承擔合同價格最高為1億澳元的商業或大型住宅項目的施工單位中大多數是第二層級承包商。
• 澳大利亞有許多聲譽良好的第二層級承包商，但這些公司一般非常專注於某一兩個州，很少有國家級別的第二層級施工單位。第三層級承包商數量最多。它們都是國內的小型施工單位，通常專門承包住宅、聯排別墅和公寓的施工工程。
• 第三層級承包商承擔的施工工程合同價格一般最高約為2,000萬澳元。

這種金字塔式的分層現像可以將施工單位的競爭市場隔離開來，但隨著房地產周期的不斷向前發展，這一現像在經濟繁榮時期有時會造成勞動力短缺，在經濟下滑時期有時會形成勞動力過剩。這通常會反映在更高的施工投標價格和更長的施工工程前置時間上，這一現像很難控制。開發商在與施工單位接洽時必須充分理解供需平衡，在評估房地產開發項目時預留充足的前置時間和應急費用。

在最後這一充滿風險的階段，相關組織和客戶有無可以采取的策略，為項目成功發展導航？我們並不只是單純地適應這些策略。如何彼此協調一致地執行和實施這些策略，是成功交付項目的秘密武器。我們嘗試探究幾個相對重要的策略。

項目治理結構

尤其是對大型項目來說，執行嚴格的項目治理結構將確保在項目推進過程中可以進行無障礙溝通、及時決策以及積極的現場和安全風險管理。可以采取召開各級別會議的形式——每周現場會議、每月領導會議以及每月項目報告會。每周現場會議的召開是為了監控現場進度、理解變更要求、協調設計施工問題以及監控施工質量。PCG領導會議應由承包商和項目管理公司成員、客戶及其他關鍵利益相關者出席，其目標是審查現場進度、成本、質量和安全問題。安全一直是施工工程的一個重要方面，因為任何傷亡及時間損耗都將對客戶和整個團隊造成間接的法律和聲譽影響。施工單位將就此提交月度報告，駐場建築師或工程師向客戶提交月度報告。會上也將討論下個月的前瞻計劃和合同計劃制定的目標日期。

正式的治理結構與非正式的同等重要。非正式的治理結構是指，客戶與承包商在項目各個層面結成的非正式關系——從現場管理層面到承包商的高管層面。客戶和承包商總公司的高管應定期聯系，以便引起施工單位領導團隊的適當注意。應在整個項目過程中保持聯系，不管是否出現了任何正面或負面問題。這些互動也應充當雙方在從合同角度考慮問題前的上報通道。被上報的問題經常通過高層雙邊協議解決，而無需考慮合同層面，從而節省了團隊在這上面花費的精力和時間。

獨立監測與控制

除了執行溝通和會議結構外，考慮指定一名現場客戶代表也很重要，駐場建築師通常履行以下職能：

• 擔任客戶和項目的獨立進度審計員，根據合同計劃跟蹤進度，就所有潛在問題向客戶提出建議
• 積極監控施工工程質量，進行質量檢查，監控所有不合格施工的整改。管理實際竣工
• 擔任設計團隊和施工現場之間的溝通和通信紐帶，在必要的情況下發布現場指示。所有客戶指示、設計更改和設計團隊的變動都應告知駐場建築師。駐場建築師是與施工單位進行正式溝通的唯一聯系人
• 定期向客戶提交正式報告，擔任合同管理者管理施工合同，評估施工變更和延長工期請求。
• 聯系所有住戶或最終用戶開展的客戶裝備工程，與施工單位協調裝備整合工程

駐場建築師是施工現場唯一的客戶代表，因此總部的設計團隊應給予他/她足夠的資源和支持。有時在大型項目上，也可能指定一位駐場工程師或駐場施工服務工程師，分別負責各自的領域。也可以委托一位工程監督員，其職責僅是通過檢查和測試，確保工程施工符合設計和規格，維護工程的質量和工藝。

在上一篇文章中，我們簡單討論了施工工程采購的總承包模式和設計—施工模式各自的優缺點。你可能已經注意到，我們明顯偏愛總承包模式，或者與此模式非常相近的其他模式。因為其加強了對整個設計和談判流程的控制力、增加了施工效果的確定性，也提升了投標方之間的競爭性。我們將不再深入探討這一采購模式的技術性，因為我們知道已經有大量關於這一主題的分析和著述，我們不想重復出版文獻來煩擾你。

反之，我們將提供一些關於處理總承包合同的見解和策略，希望減少澳大利亞施工行業表達的但也完全被亞洲施工行業接受的部分擔憂。總承包合同指的是，承包商僅負責嚴格根據客戶提供的合同文件執行施工工程，客戶為所有設計錯誤和協調問題負責。不過，我們承認項目中仍將留有部分設計—施工要素，如專業的廠房、設備或結構。

1、在技術和人力資源上投資，以應對細部設計協調問題，降低未來因協調問題引起變化的可能性。

2、在設計過程中引入施工咨詢公司，就可建造性問題提出建議——確保建築細部可建造，結構盡可能進行標准化和優化以實現可重復性，以及關鍵性服務廠房和設備的前置時間易於理解和整合。

3、對大型項目來說，委托全職現場客戶代表督察和監控工程進度和質量，管理和建設與現場團隊的工作關系。在亞洲，這是進駐施工現場的駐場建築師或駐場工程師的任務。客戶經常依賴咨詢團隊或項目經理每周一次或兩次視察施工現場，進行施工質量的抽檢工作。在我們看來，這是不夠的。任何形式的兼職或不定期現場監控都不足以掌握一周內發生的諸多情況。另外，委托向你報告的全職現場代表可以讓承包商時刻保持警醒，他也可以就項目進度違反計劃的情況為你提供獨立、誠實的見解，並及時采取必要的補救趕工措施。如果未來出現任何問題，全職現場代表也會根據合同及時發出指示和警告，保障客戶的合同進度。有多少次在每次現場會議上，承包商告知我們項目正在如期開展或者當前進度比計劃有所提前，但在預計完工前2個月卻發現項目要延期2個月才能交工？到那時，你還能做什麼？准備好花大價錢進行曠日持久的合同官司、支付趕工費用，或者聽之任之。

雖然大多數合同考慮到了違約金賠償、延期成本和潛在的間接損失，但我們的經驗表明，這些費用最終很少真正強制交付，尤其是在通過法院追繳時，這些合同條款主要是充當一種威懾力量——用亞洲俚語來說，是一只“紙老虎”。我個人更傾向於采取相反的措施。有時設置提早交工獎金比懲罰更有效，也更易於實施——至少你擁有控制權且占據上風。

對小型項目來說，委托一名兼職人員密切關注項目進度和工程質量，並管理交工和結算流程。

4、在預算中預留適當的應急費用，以應對意料之外的設計和協調錯誤。一般來說，根據項目的復雜程度和設計—施工要素的多少，這一部分金額占合同價格的5%到10%。將這部分應急費用掌握在自己手中，別讓團隊覺得還有可以用來花銷的額外資金。這是客戶的應急費用，運轉理想的項目通常不會動用到一點應急費用就可以完工。這些應急費用可以由你以提早交工獎金或咨詢團隊獎勵的形式酌情使用。

5、常規的合同條款總會在時間表和程序上為客戶注重的設計問題和協調事項留有余地，考慮到客戶的要求有效以及他們是否也有權延期的情況。花些時間與你的施工律師一起審查並確定這些變化、延期成本和EOT合同條款無模棱兩可之處。明確哪些變化被界定為設計開發，哪些是範圍變更，以及各種情況下承包商的權利。規定提交要求的時間限制。

不過，一定要謹記，在應對施工律師和法律條款時，很容易過於謹慎和過度拘泥於合同。律師能夠也會盡可能多地指出各種特殊情況，以保障你的權利和立場。這會向投標方傳達錯誤的合同信息。作為開發商，你將需要平衡法律風險與商業現實，確保合同既能保護自己，也能為承包商留有一定的靈活處理空間。給予你的律師以明確、堅定的指示，反之則不然。聽從律師的建議，但由你自己敲定最終的基本規則。你想怎麼玩這個游戲？進攻、防守，還是攻防結合。世界上最理想的合同是那些簽訂後就一直壓箱底直至項目結束的合同。一旦你開始著眼於合同條款，就知道已經出問題了。合同只在出問題時才會被擺上台面。你的目標是在訴諸任何形式的法律途徑前解決這些問題。

6、柔性管理合同也很重要，但有時不會被優先考慮。雖然建立業務關系有很多正式的途徑，如合作研討會、制定共同綱領和聯盟，但我們相信承包商和客戶之間歸根結底是一種非正式和非書面上的關系。定期舉行最高層面的非正式約談和會晤，促進雙方最高層面之間的溝通。可以采取每月在咖啡廳或餐廳碰面的形式。這種形式的當面溝通經常會在非正式的環境下為關鍵性重大問題的上報提供討論機會，推動項目向前。許多重大問題一般會在這些會面中通過商業交易和安排予以解決，並避開嚴格的合同就這些問題進行談判。畢竟，如果最終能夠實現雙贏，在細小的合同條款上爭論不休有什麼意義呢？

不同公司采用不同的方法評估施工承包商的適用性。寬泛地說，這些方法可以分為兩類——以報價為參照和不以報價為參照。以報價為參照不僅僅是指選擇報價最低的投標方。而是必須根據各投標方的資質或其承擔的責任和除外責任審查報價。這樣，為實現物有所值，我們必須逐一比較所有投標方的報價，並在必要的情況下做出調整。通常，QS能夠進行這些專業調整和比較。不以報價為參照的標准一般包括被提議團隊的能力、過往類似的項目經驗及參考資料、財務能力、施工計劃以及所有特殊的承包和技術資質。

政府機構有時可能采用雙信封招標法，以確保脫離商業報價進行技術評估。不過，在大多數私營部門組織中，技術評估是與商業報價並行的，且將在很大程度上受到報價的影響。為了保留可比性和結構要素，也要分別規定以報價為參照和不以報價為參照的權重，以形成一種更加科學的評估方法（以報價為參照占65%，不以報價為參照占35%——可以進一步規定這35%的權重如何劃分）。 

團隊對投標方進行初始評估後，可以安排與各投標方面談，討論問題，解答疑問。面談結束後通常會形成書面確認書，書面確認書將構成合同的一部分。任何價格調整或新的資質也需編制文件並納入合同文檔中。任何設計變動也將由各自的設計咨詢公司編制文件並納入合同文檔中。

對我們來說，施工招標和承包商選擇是房地產開發過程中最令人興奮的部分，因為你將直接進入真正的業務流程，並做出項目中最大的財務承諾。好好管理和執行這項工作，它將讓施工工作開展得更加順利。

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現在你已完成細部設計和設計的價值工程，基本上達到了開始施工的預售門檻，且文件編制工作協調運轉並已臨近結束。你的施工許可可能也已下達。現在進入了房地產開發流程中一個非常重要的階段——主體施工工程招標和選擇一個合適的施工單位或承包商承擔施工工程。

不管你的工程是一個小型的國內多用戶住宅開發項目還是一個投資數百萬美元重點打造的復合項目，在對施工工程進行招標時謹記以下事項非常重要。這裡假定基於競價機制選擇施工單位。

1、按照緊湊且易於交付的格式，整理所有設計文件、報告以及相關通信資料、信件和圖紙。編制所有文件的主索引和明細表將有所幫助。編制完整、清晰的文件會讓招標工作變得容易得多，你也可以將主索引和明細表用作整理文件時的檢查表。

2、如果你也正在准備標底的話，QS將對文件編制的完整性和准確性進行嚴格的第三方獨立核查，並向咨詢團隊提出招標相關問題，以說明所有缺失的細節。因此，標底有兩個目的——成本估算和對招標文件編制的質量和完整性進行第三方核查。它可以充當招標發行的“試金石”

3、請確保各投標方清楚需要交付的可退回文件。設計一個投標方及相關信息明細表，這樣各投標方將會提交相同類目的信息。這些信息可能包括價格細分、施工計劃、主要人員、保險憑證、以往項目的參考資料、聯系方式以及投標方的資質。

4、在招標序言或者與投標方的溝通中，明確規定招標過程中各事項和活動的時間表並予以堅持。這些裡程碑事件將包括招標發行日期、回標日期、評估周期、面談及會議日期以及目標中標日期。對大型公司來說，也可能考慮加入多個級別的管理層簽字保證或者董事會批准的時間表。

5、執行投標方資格預審流程也很合適（尤其是對大型項目來說），在資格預審中你的銀行或施工投資方也將有機會審查各投標方，對其進行信用和財務核查，從而讓你確保各投標方有能力和資源承包施工工程，且擁有成功完成這項工程的必要技能和專業知識。這將確保在進行最後的承包商選擇時不會感到意外。有能力的中小型施工單位總是因為不具備同時處理多個項目的規模而受到限制。在資格預審階段你必須讓投標方承諾擁有成功執行這一項目的必要資源和合適的管理人員。

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消費者洞察

在每個項目中掌握有價值的消費者需求信息非常重要。在過去的職業生涯中，我們看到很多設計，交付和營銷都做的不錯的項目遭遇了失敗，就是由於它們不符合消費期望（無論是在產品的設計和價位而言）或目標市場的界定出現偏差。

房地產行業以利用私人人脈，與其他合作伙伴的互通有無以及進行合作和轉介而為人熟知，如果你有合適的渠道，就很容易迅速傳遞市場信息。然而，這跟消費者洞察不同——即傳遞給你，讓你形成主觀性的主張和假設的信息。正是這種消費者洞察的體現決定了你項目的成敗。

首先，讓我們明確什麼類型的洞察對於開發商的項目來說是必不可少的。開發商將希望了解什麼樣的配置才是最理想的（兩張床，三張床，多少間浴室），消費者在該地段願意為這種產品支付的最高價格點，我們這類產品的未來供需情況，在該地區什麼樣的室內設計、布局和產品特點受歡迎，我的產品是用於投資還是業主自住。

有許多方式可以獲取消費者內在需求信息：

• 與其他本地及海外代理、顧問、評估師或開發商交談。與當地郊區代理和本國知名代理談話
• 扮成購房者搜尋附近競爭性項目文件、布局、規格和價格表以及銷售進程和售出情況
• 一些可靠來源，如RPData、Residex、Deloitte Access Economics、REIAustralia、房地產雜志統計或政府（ABS），公布的統計數據
• 利用地產代理數據庫找到客戶信息，與客戶面談（如適用）

開發商和持照房地產代理這兩重角色賦予我們明顯的優勢。每天與客戶和潛在客戶的溝通交流來把握市場脈動，並擁有成功交付項目的技術能力，二者的結合非常有效。這可以確保你依據市場情況，並結合專業設計（往往會根據個人以往的經驗和個人喜好）進行開發。這可以確保人們根據定性和某些定量的供求市場數據，來客觀地選擇開發項目。

分銷渠道

我們首先要明確關鍵的房產銷售渠道，其次是分析一下什麼策略最適合哪種情況。請記住，這是一個大概的討論，每一個項目都需要結合自己的特點和情況進行評估。

1、國際項目

主要受眾是海外購房者，需不需要渠道代理要根據項目大小、位置和價格點而定。該策略可以通過一個獨家委托代理啟動項目的國際運作，並進行國際路演和展覽，然後在後一階段選擇本地及海外渠道代理。

2、當地整批出售

需不需要渠道代理與上面相同，但主要針對當地市場，且項目通常規模較大，時間較緊。

3、當地零賣出售

這種方式只適合利用客戶數據庫、網絡和印刷廣告，以及獨家總代理展示現場房源來進行直接零售銷售和營銷的情況。一旦達到銀行融資的銷售門檻後，或用到第三方渠道銷售。

最佳分銷策略的確定取決於目標市場的偏好、特點和當時的市場經濟環境。上述每個渠道也可以采用分階段發售戰略，面向公眾啟動項目。一些常見的策略包括：數據庫電郵營銷、獨家VIP場外發布會、VIP注冊、開盤儀式或活動、或渠道代理分階段發布和限額發售。

銷售時機的選擇也必須注意。如果開發商為確保達到預先要求的銷售數量而准許開工，導致時間緊張，營銷活動就應盡早開始，否則就需要開發商采取激勵措施了（要麼通過給予代理和購房者強大的激勵措施，要麼給出極具競爭力的價格）。激勵措施可以是租賃擔保、配備家具、免印花稅和海外投資申請費、家電和地板保養、免費窗簾和白色家電、結算時的現金折扣、或彈性工作獎金（這可以讓代理必要時靈活進行安排）、或給代理發放獎金。

下表總結了各種項目類型所適用的策略。

品牌與項目主題

無論企業規模大小，做零售還是B2B，品牌是任何一個企業最重要的組成部分。有效的品牌戰略能夠讓你在競爭日益激烈的市場上占有巨大優勢。但是，“品牌”究竟意味著什麼？它是如何影響像你們這樣的小企業？簡單地說，品牌就是你對客戶的承諾。它告訴客戶，他們能從你的產品和服務中得到什麼，你的產品與競爭對手有何區別。品牌塑造源於你是怎樣的企業，你希望成為怎樣的企業和人們認為對你的看法。

像房地產業這樣的項目導向行業，企業品牌價值是通過不斷的項目聲譽，成功案例和業績記錄來塑造成的。這個項目會給人們留下什麼印像？有影響力的項目設計主題會有助於建立長期品牌。我們所說的項目主題是項目背後的故事，而且故事能引發共鳴並與項目主題並行不悖。這包括項目的標識和名稱、室內設計、材料的選擇，影響生活方式和習慣的布局、營銷資料設計、關鍵銷售信息、施工階段的通信和移交資料的設計。所有這些因素必須符合特定主題。

有人可能會認為，這種觀念和方式只適用於大項目。顯然，既然有更多資源和更大規模，每個大項目都應該有自己的主題和品牌。但是，你會感到驚訝，對於小項目，品牌推廣會發揮更大的影響力，而它們往往根本沒注重到這一點！

更重要的是，一個有影響力的主題向市場發出了一個明確的信息——這是我們的項目，這是我們的設計特點，這就是你最後會得到的效果。它是客戶重視的一種獨特的市場主張，並使你的項目區別於其他競爭項目。

世界各地許多成功的房地產開發公司已經建立了具有持久價值的強大品牌。在這裡，我們談論的是兩個品牌層級——項目品牌，也是企業品牌。建立一個品牌並不一定意味著精品或高端價值。大眾市場品牌也一樣行得通。在澳大利亞，美利通（Meriton）就是通過打造大眾市場型的住宅產品來吸引廣泛的受眾群體。臣信集團（Stockland）精心設計的大型總體規劃社區，也吸引著年輕一族的購房者和精明的投資者。

無論采取何種戰略，發展品牌，讓公眾一下就能聯想到你們這個牌子，可以讓你們在未來成為行業的生力軍。建立業務之時就要開始建立品牌，而不是當業務成熟之時再建，因為到那時就太晚了。

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大多數專業的開發和項目經理常常忽視銷售和營銷的重要性，或對開發過程的這一關鍵階段缺乏足夠重視，而完全把二者外包出去。我們認為這個做法並不明智，因此我們盛達文地產開發公司既進行項目開發和管理，又作為持照房地產總代理開展銷售活動——這可以確保我們把握整個開發過程，並可以直接控制最重要的活動。從開發商的角度來思考，他/她所做的一切工作——獲得城鎮規劃審批、細部設計和價值工程，並選擇最佳采購方式——的前提是花在這上面的費用要小於或等於初步可行性分析中得出的數字。所有這些工作費用歸在項目成本上。就我個人而言，我一直認為在建築面積不變的情況下，花在開發項目中的成本差不多是固定的。公寓的建造成本可以是每平米2,400澳元，但也可以是3,000澳元或更多。不管你怎麼從建築商或顧問人員那裡壓價，裡面沒什麼秘密。一分錢一分貨。一個每平米2,400澳元的公寓在質量上總是要遜於每平米3,000澳元那種。假設我們做一個對比分析，會發現工程造價的差價不會超過10％。這10％的差價主要在於分包商質量和供應商關系，假設的項目時間和建築商的保證金以及管理費用上的差異。還是那句話：一分錢一分貨。

而銷售則更有趣——對於世界上的任何產品或服務，收取多少錢通常並不與它的技術品質或性能有唯一直接關系，而與它所引發的感覺和情感更有關系，在房地產業可能尤為如此。跟其它地方比起來，一個位於郊區配備嘉格納（Gagganeau）品牌廚房的公寓售價會更高，盡管供應和安裝該品牌廚房的追加成本在兩地可能相同。所有的細木工和再造石廚房台面我們必須指定用2-PAC嗎？我們可以安裝分體空調，而不是管道式空調嗎？像這樣去了解客戶需求，進行相應設計，開發商們才能賺錢——“要知道錢該花在哪”，並且要避免出現設計結果受個人情緒和偏好的影響。這讓我們得到一個重要啟示——對品質的判斷因目標市場而異。獲得目標市場的想法，了解你的客戶真正需要和看重什麼，或許是開發商可以獲取的一項最寶貴的知識產權。這比與任何政府、建築師或施工單位的關系要重要得多。

唯一影響項目銷售的過程是銷售和營銷階段，以及這個階段與設計和施工過程如何進行融合，後者更為重要。如果對項目進行敏感性分析，你很快就會發現，假定的銷售或租賃率是可行性分析中最敏感的變量。我們最近做過一個建設80套公寓的項目可行性分析，發現銷售率小幅增漲5％會導致淨資產收益率增加17％，或增加200萬澳元以上的銷售金額。大多數開發商都知道，在市場狀況好時，比如澳大利亞在過去5年的強勁行情，5％的小幅售價增長很容易被接受，尤其是實際的預售可能在拿到生地至少12個月後就可能正式開始了。

如果我們假設銷售價格增加15%，過去幾年這種情況在悉尼和墨爾本部分地區是完全合理的，假設所有其它變量保持不變，我們的淨資產收益率和淨利潤率增長了兩倍以上！誠然，市場紅火時，工程造價可能會略有增加，但仍然有很大的緩衝空間。更不要說亞洲或中國的一些地方每年的價格飆漲超過40％！因此，從開發商的角度來看，監控市場狀況，並把銷售和營銷活動列為團隊的優先事項非常重要。

我們不打算深入探討一個項目的最佳營銷、銷售或租賃方式，因為每個項目會因目標市場、位置、當時的市場條件和時機限制而迥然相異。通常沒有“完美”的營銷策略，在工作合作中也沒有“最佳”代理人。更重要的是從開發商角度來看兩個關鍵問題：

1. 如何把銷售和營銷活動融入設計過程
2. 一份好的綜合營銷方案包含什麼樣的信息

銷售和營銷融合

一個出色的營銷和銷售經理通常扮演雙重角色——一是戰略營銷顧問，而另一個則是總代理。前者從城鎮規劃階段就參與設計過程，後者抓住合適時機進行銷售。

在城鎮規劃階段，他們會查看布局、鄰接界面和立面設計，並確定它們是否適合目標市場和當地情況。我們需要一個樓下的主臥嗎？我們是否一定要一個雙車位可鎖車庫？幾間浴室比較理想？我們是否需要寬敞但只需少量維護的室外空間？對於商業開發項目，理想柱網和周長對核心距離是多少？典型的工作站模塊行得通嗎？我們需要活動地板、明確的居室淨高、可用的租賃設施和公共區域嗎？零售店面應該有多寬？他們會調查競爭對手的情況，並了解到底什麼項目賣得好，什麼賣得不好，以及原因。他們可能會假扮成買家調查最近的銷售記錄，並跟其他房產中介交談獲取消息。他們甚至拿出擬用的設計給可信賴的部分買家來試探市場反應，以確定是否適銷對路。他們的作用是保證設計和布局利於出售，並且盡可能減小以後向地方議會重新提交材料的範圍。

在細部設計階段，細節決定成敗。哪些裝飾和材料的質量是沒有協商余地的，哪些是有協商余地的？這可以引導建築師如何設計和編制項目。關鍵問題實質上更為復雜，但對布局和成本有很大影響——我們需要多少台烤箱？步入式儲藏室重要嗎？我們需要一個浴盆嗎？什麼樣的設計主題或風格可以讓這處房產從競爭項目中脫穎而出？多大以及什麼類型的存儲空間是必要的？高質量的家用電器和浴室設備值得投資。

作為開發商，你可以向銷售經理或外部代理提出一些很好的引導性問題，引發或推動一些思考，並給團隊提供總體設計指導。在審查提議的細部設計時，把這些問題的答案作為一個檢查清單。

1、對於這種性質、規模和位置的項目，哪些是目標購房者所尋找和看重的最重要的五個特質？這些特質可能是——深長的臥室；900毫米寬的灶具和開闊的工作台空間；實木地板；較高的居室淨高或較少的室外區域維護。例如：我們發現，廚房的布局和設計對中國購房者的吸引要遠遠超過如浴缸、電熱毛巾架之類的衛浴設施。比起可用的戶外空間或精心設計的園林綠化來，他們更喜歡在浴室以及其它地方都設有大量的儲物空間，更看重材料品質高低和衛生間數量多少。

2、同樣，在設計中要避免的會打消購房者興趣的五個特質是哪些？

3、向預定目標市場進行項目營銷時，你會主打什麼設計特色？你會選哪種透視圖作為這個項目的海報照片？

4、用五個形容詞或者形容詞短語來描述這個項目。這些詞能夠言簡意賅、一針見血地描述這個具體項目。這不是詞彙測試，也不需要復雜新奇的詞語。它可以是“寧靜、簡約、富有設計感、奢華、華麗、實用，便捷、獨特、賓至如歸、心靈寧靜”等等這樣簡單不過的字眼，但必須意有所指，而不是泛泛而言。

5、明確界定目標市場狀況，詳細描述買方狀況——年齡，婚姻狀況，生活習慣，興趣愛好，社會背景，文化程度，他們在平日、周末和節假日的活動等。這些描述雖然可能沒什麼新意，但確實讓我們詳細了解到購房者會如何利用空間，看重什麼以及我們在設計中應關注什麼。

細部設計開始前，把上述問題的答案寫進給建築師的營銷設計簡介文件中，這樣各當事人都可以了解要處理的事項。審核所有未來的設計方案要用到這個簡介，以確保連貫性。它會給優秀設計師提供美好的想像空間，從而讓他創造出的東西既別具一格，同時還符合市場預期。這才是你請建築師的用處，他們喜歡基於標准和指導做出表現，而不是硬性規定。

這個簡介可以作為摘要供平面設計師設計售樓宣傳冊時使用，這樣最後的文件看上去，或讀起來更有針對性、更有意義，並且特點鮮明，我們現在看到的很多售樓宣傳冊就是這樣。根據這個簡介，創意團隊會認為——也許銷售宣傳資料的形式可以做得比較獨特和特別——我們總是需要一個厚厚的印有圖像的折頁宣傳冊嗎？對於那些熟悉墨爾本的人來說，我都不記得在各式各樣的項目售樓宣傳冊上看到過多少次小巷咖啡店、帶塗鴉牆的餐館和精品書店這樣的形像了。建在市區兩公裡內的任何公寓項目宣傳上總是會出現皇冠賭場的圖像。雖然這可能會吸引開發商自己以及中國游客，抑或你可以把圖片裁剪一下，放入像框做成自家的裝飾品，但是它可以真正吸引目標市場嗎？什麼促成那些購房者最終做出簽預約單的決定——是皇冠賭場和小巷咖啡館生動豐富的形像，還是其他什麼東西？請問你的預定目標市場是怎樣的？

營銷信息整理

你可能聽說過這句話——演示就是一切。是的，雖然它未必真的是一切，但它確實向購房者、商業合作伙伴以及顧問傳達了你的風格、專業態度和品牌。在我們作為地產代理時，見到過很多項目的營銷信息沒有得到完整或專業展示，這總是會引發許多後續問題，有時會也讓銷售代理產生挫敗感。它還會導致你必須回應眾多質詢，從而耗費時間。我們認為，全面的市場信息包括：

• 譯成多國語言的銷售宣傳冊
• 水平平面圖和樓層平面圖
• 銷售合同和供應商聲明
• 詳細的面積價格表
• 所有的預計支出和印花稅預計一覽表
• 詳細的技術規格
• 租金評估信和折舊估算時間表
• 給銷售代理的包含具體信息的銷售指南——竣工日期、團隊簡介、項目賣點
• 關於開盤時間、樣板房和聯系電話（如有）的詳細信息
• 宣傳短片、新聞文章或報刊的鏈接

銷售代理可以利用這些信息，或根據購房者要求有策略地電郵給對方。

把握好這一要點無論對小型還是大型項目都非常重要，因為這將節省銷售代理的時間，而不至讓他們回來找你要答案。否則，銷售代理在購房者的面前會失掉誠信和信譽，最終可能會毀了生意！雖然門戶網站會更新銷售進度，但是，每次銷售確認時更新價目表將讓你的團隊充分掌握進展情況。

在下一期專欄，我們將會繼續探討銷售與營銷戰略，從開發商角度來看幾個關鍵問題：

• 如何洞察關鍵的消費者需求，從而明智地設計和營銷項目
• 各種營銷策略和分銷渠道在哪種情形下能發揮最好的功效
• 為所有項目確定品牌和主題的必要性和重要性

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幾乎在所有過去參與過的項目中，我們都觀察到，投標方的施工成本遠遠高於預算，於是在委托施工單位後接下來就是痛苦的談判和削減成本過程。這個過程非常耗時，而且從戰略上來說對開發商是不利的。這時開發商束手無策，喪失了所有議價能力，僅僅剩下與一家受托施工單位談判而已。

我們已經多次經歷過這樣的事情，雖然施工單位保證會誠信做事、相互協作，但結果往往相去甚遠。比如，我們決定降低某一內飾的級別，並要求降價。得到的反饋往往是價格確實有所降低，但仍高於QS的預期。你很可能知道原因——受托施工單位再也沒有動力幫助開發商了。他們已經中標，我們整個團隊將任其擺布和支配。有些施工單位會盡可能拖延時間，以便增加開發商同意報價和簽訂合同的緊迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在飯桌上掌摑他，不然永遠不要在招標後開展價值工程！一定要在招標前做這件事。

關於價值工程需要謹記一件事情——價值工程不僅僅是削減成本。我們試圖實現的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更嚴格的設計標准、替代性材料和裝飾，利用設計團隊每位成員的經驗，獲得與較低成本相對等的建築質量和性能。

希望整個設計檢查流程直至招標前的評估階段，成本一直相對處於控制之下，總體範圍不會發生蠕變。如果不采取結構化方式的話，價值工程需要花費很長一段時間才能完成。

以下是我們開展價值工程所采取的十步法——這個方法避免了過分學術化，非常靈活，可以應用於不同的情況：

1、QS編制合同文件，詳細說明基本的成本計劃，同時使用近期的可比投標價格按照要素、用途、科目及其他相關標准進行基准成本分析。這一分析應從多個維度切入，以便更強有力、立體化地說明成本情況。

2、這一分析將發現哪些要素或科目相較於可比項目成本過高。項目經理也可能自行發現其他要素，作為後續開展價值工程的重點。價值工程的重點應放在這些被發現的要素上。

3、明確規定各要素的成本節省目標。這一目標的設定應較為宏大，即比實際需要節省的成本高20%，原因是，會有部分成本節省計劃無法實施或被降低優先級別。

4、制定主進度計劃模板（Excel格式即可），追蹤並記錄所有被發現的成本節省項目。這一計劃應設置以下標題——項目編號、描述、發起方、科目、成本節省的上限和下限以及執行的優先級別（高、中、低）

5、向團隊發出指示，清晰說明各科目需要實現的成本節省目標，這樣各咨詢公司才能集中力量實現這些目標。

6、向團隊說明各價值工程項目必須具體且可量化。規定這些項目大致需要達到的性能或質量級別，說明項目願景和項目綱要並沒有改變。規定哪些要素或設計應被重視且不可談判和開展價值工程。

7、允許團隊花費部分時間向PM和QS提供價值工程項目。PM也可以提供一些價值工程項目建議。然後由QS與項目團隊磋商，進行成本分析。這一價值工程清單是通過集思廣益總結出來的所有可能節省成本的項目清單。

8、一旦獲取所有信息，就集合團隊成員召開研討會（一般至少半天），逐一考察各個項目，討論其影響，根據開發商的偏好和成本影響指定優先級別（高、中、低）。

9、在研討會的最後，應最終確定執行成本節省的項目（所有高等優先級別項目和大部分中等優先級別項目）。所有這些項目節省的成本總和應大於或等於第三步中提出的目標。指示團隊修訂文件，以反映某一時間段內的成本節省情況。

10、所有其他優先級別項目可能囊括在特定的回標計劃中，投標方會在計劃中估算具體項目的成本。這一計劃也為招標方重新考慮將其中某些項目用作成本節約目的留有余地（盡管在這一階段大多數招標方都不願意表露其智識）。招標方的目的是在前回標階段保留所有價值工程活動，以便誘發合理的競爭要素。這些項目也可用來充當無論出於何種原因所有投標價格均高於預期時的一條退路。

根據項目的復雜程度，完成整個價值工程流程並修訂文件通常需要3至4周的時間。就此而言，這個過程並不短，但在招標後預算超支時價值工程將有可能節省寶貴的時間。

在接下來的專欄，我們將會探討銷售與營銷戰略，從開發商角度來看幾個關鍵問題：

1. 如何把銷售和營銷活動融入設計過程
2. 一份好的綜合營銷方案包含什麼樣的信息
3. 如何洞察關鍵的消費者需求，從而明智地設計和營銷項目
4. 各種營銷策略和分銷渠道在哪種情形下能發揮最好的功效
5. 為所有項目確定品牌和主題的必要性和重要性

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我們對於設計管理的看法是，它是獨立於常規項目管理以外的一個專業領域。對大型項目來說，開發商通常會委托設計管理公司，其唯一職責就是推動設計文件的編制，審查花費是否物有所值，領導開展設計協調工作，以及制作完整、協調的圖紙和規格。一般來說，設計管理公司擁有建築或施工管理背景和豐富的圖紙審查經驗，注重細節，能夠深刻地理解設計及其協調流程。對小型項目來說，項目管理公司將在細部設計階段承擔設計管理的職責。

我們過去作為設計咨詢公司和客戶項目管理公司的經驗表明，在設計過程中開發商一般會遇到許多反復出現的痛點：

• 成本超支——當最終設計超出預算時
• 範圍蠕變——額外增加的範圍或因將小的設計要素加入最終文件而導致的過度設計
• 最終設計不暢銷——擬議的設計不符合市場要求，或者沒有成功銷售或租賃的利基市場
• 多輪重新設計和重新編制文件
• 無止境地考察不同的設計選擇和替代性方案，因為心中沒有目的或目標
• 設計不具備可建造性

上述痛點可以通過明確的流程系統、設置檢查節點、間隔性設計審查和過去的經驗巧妙地克服。我們突出強調幾個開發商可以用來將這些痛點最小化的方式：

1、在整個設計團隊中執行結構化階段性文件編制交付計劃，並在計劃規定的檢查節點進行設計和成本審查。常規階段是50%設計開發、100%設計開發、50%合同文件編制、100%合同文件編制及招標發行前的階段。

明確規定在上述各階段希望各咨詢公司交付的具體成果，以免出現混亂。50%設計開發可能包括建築和室內規格綱要、附有典型樓板結構選擇和關鍵性結構要素尺寸的概念結構系統（垂直和水平穩定性系統）、所有施工服務的規格概要，包括擬議的HVAC系統，電力、水力、排水和下水道基礎設施需求及尺寸，以及外觀設計和議案。這一階段的目標是明確所有施工要素，以便能夠確定前期成本數據。這一前期階段是指各項選擇的考慮階段——建築師將提出不同的材料選擇，結構工程師將觀察並評估不同的橫向和縱向穩定性系統的尺寸。

在各設計階段的最後，將開展許多活動——成本計劃審查/更新、項目管理公司和營銷機構文件編制審查及評論以及推薦解決方案的客戶設計演示。這些活動可以讓設計交付順利進行，並盡可能地將重新設計的概率降至最低。

2、在召開第一次設計會議之前，決定並明確完成第一階段可交付成果所需的選擇性研究。此項工作可以基於過往經驗或者通過與你的QS磋商進行。只需關注值得審查的主要成本項目。許多工作將依靠過往經驗。比如，可以考慮高層寫字樓設計成開放式辦公室並配備中央芯套電梯及服務。如果我們是開發商的話，將委托進行以下選擇性研究——結構樓板選擇、結構梁柱研究、外觀選擇以及機械通風選擇。在這裡需考慮生命周期成本——資本成本、持續維護的成本和能源成本。

3、可建造性一直是個痛點。我們已經目睹了太多施工單位抱怨某個設計細節無法進行實體施工或制造，或者結構缺乏足夠的重復性。不幸的是，咨詢公司的設計可能總是因為許多轉換結構、復雜的建築和外觀細部以及低效率的施工服務設計而無法進行有效施工。加入一個好的團隊是第一步，但我們如何能夠積極地確保開發具有可建造性和高成本效益的設計，尤其是如果我們選擇采用總承包模式代替設計—施工模式的話？

一個成功的方法是委托施工咨詢公司加入設計團隊。該咨詢公司是施工單位，未來很可能進入招標的最終候選名單。其職責是在設計時提供可建造性建議，以確保設計的經濟性，同時負責實際現場管理、後勤和施工。他們將與結構工程師合作選擇各種對施工來說輕松、簡單的結構。他們會提議最適合預制的要素以便快速施工和縮短前置時間，並將其並入設計文件編制中。招標時，他們將與其他施工單位一起進入最終候選名單，提交投標價格。成本計劃和審查工作脫離施工咨詢公司進行。

4、維持在完成文件編制過程中概括關鍵性活動和裡程碑的細部設計計劃。明確各個可交付設計成果檢查節點的日期和時間。該計劃將規定用於每次設計成果交付和審查的時間。在每次設計會議和迅速開展的敦促行動中都會監控該計劃的開展情況。

5、維持召開面對面設計會議和進行當面協調的嚴格計劃。我們經常看到通過電話或電子郵件嘗試協調失敗或拖拖拉拉的情況發生。我對咨詢公司厭惡通過打電話直接解決問題，而是寧願來來回回發送冗長、措辭貧乏的電子郵件溝通問題的現像一直感到非常吃驚！最經典的借口由此產生，那就是他們沒有收到郵件！已經記不得有多少次我要求A咨詢公司給B咨詢公司打電話或與其面談，解決某個細部設計問題！一個能夠在2小時的設計會議上提出並解決的問題，通過來回發送電子郵件需要一個多星期！設計會議應包含進度報告環節，在這個環節中團隊將查閱會議記錄並了結關鍵行動項目；以及工作對話環節，在這個環節中團隊成員可以充分發揮能動性，解決設計問題。設計會議還可以促使團隊在同時處理其他多個項目的情況下每周進行會議准備，並撥出時間處理這一項目。

6、最終用戶和利益相關者管理及咨詢很可能是設計管理各個方面中最重要、但沒有被充分重視的一環。在任一項目中，總有許多利益相關者需要滿足——雇主、最終用戶、承租人、運營商、房地產經理和客戶。建立項目治理機制——在澳大利亞當地是項目控制集團（PCG），擔當所有項目相關事項的最終決策者。該集團會定期（一般是每月）召開會議，審查項目進度，管理風險，並就設計相關事項作出決策。它將以結構化的有效方式推動項目開展，並讓所有利益相關者知曉情況、感到愉快，降低在後續工作階段中進行主體設計的概率。溝通一直是所有項目成功的關鍵，不管是與權威機構、設計團隊、最終用戶還是施工單位打交道都是如此。PCG也為整個團隊制定了一個隱性的月度計劃，讓他們爭取交付各自的工作，從而幫助維持項目的進度和活力。這一架構的圖示見附件。

7、我們經常看到，銷售和營銷被安排在設計流程之後考慮，但事實上，好的設計也應是暢銷的。我們的觀點是，除了傳統的設計咨詢公司——建築師、工程師等以外，委托的銷售和營銷機構也應被視為咨詢團隊的一部分，在整個設計過程中提供陳設布局、材料規格和美學等方面的寶貴意見。雖然他們可能無需每次都出席設計會議，但他們在各個設計檢查節點審查設計包意義重大。有時，建築師和室內設計師會被其個人的設計偏好和個性支配，而無法察覺一般市場的接受度。開發商和銷售機構應堅持這一現狀核查機制，讓設計團隊接地氣。銷售機構也會在項目正式啟動銷售前很長一段時間就開始推出一些不事聲張的營銷活動，進行市場宣傳，提高市場興奮度。