首先感谢《上海·交大教育集团高净值研究院》胡婷副院长的邀请到院而有了向宋志平董事长学习《三精管理》的机会。
近期我为希望工程公司集团筹备四家公司的实务领略并以《如何提升中医企业核心竞争力》为题，于端午节假日提笔写作专栏，分享给大家。
企业决策者，要学会从管理到有效率的经营，要在经营上做出正确的选择，在不确定性中做出正确的决策。
企业管理者，要懂现代管理理论，更要精通管理方法，关键是要结合中医企业的实际情况，创造出适合自己的企业经营理念和管理模式，在实践中做好管理，知行合一管理好企业。
提升中医企业核心竞争力的《三精管理》: 组织精健化、管理精细化、经营精益化，其中各有四化。
（一）组织精健化：提升企业的组织竞争力，它有四化：
1. 治理规范化：在企业中建立好的机制，从激励机制发展到共享机制，实现利益相关者的共赢共享，同时员工福利优先于股东福利。
管理代替不了公司治理：公司治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是盈利和公司价值。治理主要讲的是决策层的行权规则而管理主要强调管理层的内部控管。
2. 职能层级化：企业的发展离不开人，尤其要把合适的人放在合适的岗位上:在希望工程公司集团总部要有决策高手，在中医服务平台要有市场营销能手。
中医企业采医养事业部可作为营销企划及风控管理的职能层级，发挥战略领导、资源整合等决策者，而目标是成为决策高手，引领企业盈利。
中医公司【医养事业部】（营销Marketing+风控管理）视角的工作职掌内容：
- 依病种别（无风险、轻风险、重风险<癌症、肿瘤、疑难杂症>）暨中药方拟定经营方针、政策及策略；
- 依病种别（无风险、轻风险、重风险<癌症、肿瘤、疑难杂症>）拟定东方歧黄-主品牌-梵真中医诊所-上市主体）暨道济堂-副品牌-梵针中医诊所；（合并财报）之短、中、长期的中医诊所经营暨加盟系统规划；
- 医养市场分析、对策研拟及执行推动；
- 医养营销6P运作策略拟案及执行推动；
- 医养服务管理（依据医师、技师专项能力的服务之开发、改良、淘汰）；
- 医养新服务（专攻新病种）上架规划拟案及执行推动；
- 预算与成本管理：物料耗材的采购、管理、计耗：来自中医诊所之门诊成本、营销、服务质量等差异追踪改善；
- 与药方供货商作品质、效率协调及门诊部各项调度管制；
- 全国整体性及（直营+加盟）各据点营销方案规划；
- 媒体广告企划拟案、执行及追踪；
- 中医诊所直营、加盟通路改善、调整规划，项目执行；
- 中医诊所加盟业务追踪、辅导及市场对策研拟；
- 中医诊所的营销促进及市场价位管理；
- 按季度、半年、年度作经营损益分析暨年度事业营销企划；
- 建立服务流程标准及考核:定期检查医养人员的工作流程的细节、品质是否符合标准；
- 医师责任险是否有效；
- 定期消毒、废弃物处理等卫生合规检查；
- 医师、调理师、心理咨询师、客户服务人员的服务流程（包括企业文化和安全宣导）；
- 客户的回访服务及投诉处理；
- 其他交办事项。
3. 中医服务专业化：坚持传统中医专业主义、长期主义、务实主义，做到特色中医企业（=传统中医+传统文化融合的服务型企业），企业必须有上下一致的企业文化和统一的价值观。遂将企业经营理念定义为诚信、勤奋、价值、传承。中医企业文化：中医生活化、生活养生化、养生文化化。
医师、调理师、心理咨询师、客户服务人员，都要对专业有深刻理解的执着，对于医养服务工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做一行爱一行、精一行，有激情、脚踏实地地能持之以恒。
面对快速变化的市场环境，企业团队都要学习，建立学习型组织是做企业的基本目标。这里谈到学习型组织，不只是要公司同仁多读几本书，也不只是培训什么科目，而是公司全员要通过系统的学习和交流互动，使企业组织更具活力和生命力，实现不断进取、自我更新，更重要的是增加同仁之间、员工与客户之间的互动效益。
学习型组织之父 彼得·圣吉认为，学习型组织要进行五项修炼:「建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。」
4. 机构精干化：中医企业管理层级控制在三级以内。
加强企业干部的素养教育：做人首先要修身正己，不断提高个人能力和素养，诚信做人 做事。
勤奋做事脚踏实地，心怀强烈的医养服务心和责任感，树立创新发展意识，同时还要有风控意识，决策时要深思熟虑，工作中要稳扎务实，工作完成后要复盘总结。
企业主、决策层要创造安心、安身、安业的工作环境，努力为员工谋幸福;管理干部心里始终装着事业、装着集体，全心全意为企业发展献计献策，让公司集团成为有温度的企业组织。
（二）管理精细化：提高中医企业的人力成本竞争力，它有四化：
1. 管理工法化：精者质量，细者成本。以人为本做好医养服务，一切从细节开始。在中医企业里，人是最重要的，尤其是人的积极性、凝聚力和创造力。
管理工法是企业制胜法宝，比如，KPI ( Key Performance Indicator )管理用数据说话，聚焦影响中医企业业绩的关键指标，围绕这些指标不断进行管理改进与提升。
KPI管理可分为三个阶段，一是制定本年度的KPI指引。二是动态调整:每月对KPI进行分析，分析分析不足之处是源于公司外部原因还是内部原因，并以此为依据动态调整KPI指引。
三是目标倒逼：定期公布KPI完成的进度，用目标倒逼确保从年度初开始就不断滚动更新的KPI指引能真正落到实处。
对标优先以中西医企业为标杆，以KPI为核心，定期对比，找出差距，做出优化改进。
2. 成本对标化：中医为体，西医为用。向国内外一流中西医养医馆对比和学习。对内优化，医师、调理师互相学习借鉴，定期讨论、总结经验，把经验与实际工作相结合，形成先进带后进的良好氛围。建立多维度(医术、经营、管理)对标体系。
3. 质量贯标化：建立一套中医企业管理标准体系，进行全员参与的全过程的质量控制。做中医企业、做医养服务，从根本上讲，做的就是医养质量，不仅要有责任心，还要全员参与。
俗话说“一分钱一分货”，中医企业的服务可以贵一些（却比西医医院便宜）但必须保质量。中医企业要赢利，服务就要有合理的价格。
人力成本是刚性的，订价策略采低价格，到了营销降价活动一定是以牺牲质量为代价的。
中医企业应有稳定的价格策略，赚取合理的利润，从而持续盈利，中医企业的核心竞争力靠的是医养技术。
做好服务是指营销前、中、后的客户服务及专业心理咨询服务。服务质量至上，合理价格自然会是中上价位（用良好的经营赚取合理利润）。
4. 财务稳健化：中医企业要追求有利润的收入，要有现金流量的利润。全面预算管理：（1）预算管理的核心是将战略目标和任务落地，在一定时间內执行达成目标，它主要统筹财务、人力、资金、医术等资源，通过目标分解、资源配置、执行跟踪、纠错改进等促进年度目标达成。
（2）预算编制与管理並重，经营考核与预算紧密挂钩。建立预算管理信息系统，形成从预算编制、执行、分析、调整到考核的闭环管理。
并通过KPI对比分析，快速了解驱动经营的关键因素，并积极采取行动。现金管理是财务管理的核心，它的基本任务是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流量的利润，确保中医企业经营运行和发展需要。
（三）经营精益化：重点是要提高企业的持续盈利能力，它也有四化：
1. 业务归核化：中医企业必须构建自己赚钱的核心业务，比如:癌症肿瘤、疑难杂症的核心医术及外治法为主业务，非核心的调养业务为辅。中医馆采双品牌（东方岐黄、道济堂）经营，分级为核心业务及非核心业务,做好业务定位。
2. 创新有效化：要有效、有目的、有组织地创新。企业一流品格是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风；其中几项企业品格–热心公益、关心员工幸福和客户(患者)医病关系，它反映了企业的价值观。
人命关天，医养安全稳定是中医企业的大事和底线。稳定就是中医企业里不能发生群体性事件，为企业积极主动化解内部矛盾及医患矛盾。心理咨询医师的工作职责不单是面对患者，还要面对企业员工，避免积累大的矛盾。
3. 市场细分化：中医企业转型(五星级酒店型的中医馆)而非转行。市场决定业务的发展，把握和创造客户身心灵医养的需求。品牌定位细分为《东方岐黄》、《道济堂》，有助于中医企业区隔市场并占据更多市场份额。品牌战略塑造工作为中医企业工作的重中之重。
4. 价值最优化：它的核心概念是合理订价，主动掌握订价权。要稳定服务价格，降低成本，取得利润。
结语：1. 希望工程公司集团（包括中医企业）的经营理念:诚信、勤奋、价值、传承。中医企业文化：中医生活化、生活养生化、养生文化化。
2. 经营管理是企业生存之基，服务质量是企业立身之本,医术研发创新是企业动力之源，企业必须抓好经营管理、服务质量、医术研发创新，提升中医企业核心竞争力，方能在激烈的市场竞争中始终掌握价值与价格的主动权，稳定服务价格，降低成本，取得利润。
3. 企业做得得心应手，规模适度才是最好。企业成长是有逻辑的，规模从小到大，从大到强（具核心竞争力），再到优（稳定的盈利能力）。企业追求要活得好、活出质量，中医馆加盟系统重质不重量。
风险提示：本文仅代表笔者观点，不作为企业经营管理的唯一标准，应以企业本身属性条件的诸多数据指标的变化来检验企业核心竞争力。
