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恭喜，你已经与指定的、成绩斐然的施工单位签订合同，现在开始全力以赴开展实际的实体施工工程。自从购得地块、与相关组织交涉、编制设计文件、出售大部分单位和担保性融资后，你已经等待了近2年的时间，终于施工现场要有实际行动了！

起初，每个人对准时交付一件符合质量和预算要求的产品都很乐观。不过，随着时间的推移，问题开始出现了。施工现场花费的时间果然比计划中的长得多，施工单位试图通过催促相关子承包商加快施工，但质量问题开始出现了。子承包商开始竞相变更施工和延长工期，因为他们遭遇了施工延期和日常开支增加的情况，施工单位开始发出变更通知。现场会议变成每周一次的防御性合同事务，而不是积极地推进项目和管理风险。施工单位声称项目正在按计划进行，但却在实际竣工前1个月才提出项目将无法如期完工。他们开始磋商如何按照最低的法律法规要求按时竣工。项目在实际竣工后2个月完成全部收尾工作并准备交工。关于工期延长、延期成本、施工变更和间接损失的要求相继提出。围绕合同展开的争论和较量将在实际竣工后持续四个月之久。

这听起来很熟悉，对吗？那么开发商或客户如何采取积极措施，防止以上情况一次又一次地出现呢？我们观察到，许多经验丰富的开发商仍会面临这些问题，即便是多年以来管理过许多复杂的项目也是如此。这说明，在预算内按照质量要求准时完成一个项目现在仍是个热门话题，如同项目管理这一领域被开辟出来时一样！

澳大利亚的施工单位一般可分为三个层级——第一层级、第二层级和其余的国内施工单位。

• 由于过去几年来发生的企业整合，目前几乎没有真正的第一层级承包商了（Leighton、Multiplex和Lend Lease是其中较为有名的几家）。第一层级承包商一般会承担合同价格至少在5,000万澳元以上的大型商业施工工程，通常合同金额高于1亿澳元。承担合同价格最高为1亿澳元的商业或大型住宅项目的施工单位中大多数是第二层级承包商。
• 澳大利亚有许多声誉良好的第二层级承包商，但这些公司一般非常专注于某一两个州，很少有国家级别的第二层级施工单位。第三层级承包商数量最多。它们都是国内的小型施工单位，通常专门承包住宅、联排别墅和公寓的施工工程。
• 第三层级承包商承担的施工工程合同价格一般最高约为2,000万澳元。

这种金字塔式的分层现象可以将施工单位的竞争市场隔离开来，但随着房地产周期的不断向前发展，这一现象在经济繁荣时期有时会造成劳动力短缺，在经济下滑时期有时会形成劳动力过剩。这通常会反映在更高的施工投标价格和更长的施工工程前置时间上，这一现象很难控制。开发商在与施工单位接洽时必须充分理解供需平衡，在评估房地产开发项目时预留充足的前置时间和应急费用。

在最后这一充满风险的阶段，相关组织和客户有无可以采取的策略，为项目成功发展导航？我们并不只是单纯地适应这些策略。如何彼此协调一致地执行和实施这些策略，是成功交付项目的秘密武器。我们尝试探究几个相对重要的策略。

项目治理结构

尤其是对大型项目来说，执行严格的项目治理结构将确保在项目推进过程中可以进行无障碍沟通、及时决策以及积极的现场和安全风险管理。可以采取召开各级别会议的形式——每周现场会议、每月领导会议以及每月项目报告会。每周现场会议的召开是为了监控现场进度、理解变更要求、协调设计施工问题以及监控施工质量。PCG领导会议应由承包商和项目管理公司成员、客户及其他关键利益相关者出席，其目标是审查现场进度、成本、质量和安全问题。安全一直是施工工程的一个重要方面，因为任何伤亡及时间损耗都将对客户和整个团队造成间接的法律和声誉影响。施工单位将就此提交月度报告，驻场建筑师或工程师向客户提交月度报告。会上也将讨论下个月的前瞻计划和合同计划制定的目标日期。

正式的治理结构与非正式的同等重要。非正式的治理结构是指，客户与承包商在项目各个层面结成的非正式关系——从现场管理层面到承包商的高管层面。客户和承包商总公司的高管应定期联系，以便引起施工单位领导团队的适当注意。应在整个项目过程中保持联系，不管是否出现了任何正面或负面问题。这些互动也应充当双方在从合同角度考虑问题前的上报通道。被上报的问题经常通过高层双边协议解决，而无需考虑合同层面，从而节省了团队在这上面花费的精力和时间。

独立监测与控制

除了执行沟通和会议结构外，考虑指定一名现场客户代表也很重要，驻场建筑师通常履行以下职能：

• 担任客户和项目的独立进度审计员，根据合同计划跟踪进度，就所有潜在问题向客户提出建议
• 积极监控施工工程质量，进行质量检查，监控所有不合格施工的整改。管理实际竣工
• 担任设计团队和施工现场之间的沟通和通信纽带，在必要的情况下发布现场指示。所有客户指示、设计更改和设计团队的变动都应告知驻场建筑师。驻场建筑师是与施工单位进行正式沟通的唯一联系人
• 定期向客户提交正式报告，担任合同管理者管理施工合同，评估施工变更和延长工期请求。
• 联系所有住户或最终用户开展的客户装备工程，与施工单位协调装备整合工程

驻场建筑师是施工现场唯一的客户代表，因此总部的设计团队应给予他/她足够的资源和支持。有时在大型项目上，也可能指定一位驻场工程师或驻场施工服务工程师，分别负责各自的领域。也可以委托一位工程监督员，其职责仅是通过检查和测试，确保工程施工符合设计和规格，维护工程的质量和工艺。

在上一篇文章中，我们简单讨论了施工工程采购的总承包模式和设计—施工模式各自的优缺点。你可能已经注意到，我们明显偏爱总承包模式，或者与此模式非常相近的其他模式。因为其加强了对整个设计和谈判流程的控制力、增加了施工效果的确定性，也提升了投标方之间的竞争性。我们将不再深入探讨这一采购模式的技术性，因为我们知道已经有大量关于这一主题的分析和著述，我们不想重复出版文献来烦扰你。

反之，我们将提供一些关于处理总承包合同的见解和策略，希望减少澳大利亚施工行业表达的但也完全被亚洲施工行业接受的部分担忧。总承包合同指的是，承包商仅负责严格根据客户提供的合同文件执行施工工程，客户为所有设计错误和协调问题负责。不过，我们承认项目中仍将留有部分设计—施工要素，如专业的厂房、设备或结构。

1、在技术和人力资源上投资，以应对细部设计协调问题，降低未来因协调问题引起变化的可能性。

2、在设计过程中引入施工咨询公司，就可建造性问题提出建议——确保建筑细部可建造，结构尽可能进行标准化和优化以实现可重复性，以及关键性服务厂房和设备的前置时间易于理解和整合。

3、对大型项目来说，委托全职现场客户代表督察和监控工程进度和质量，管理和建设与现场团队的工作关系。在亚洲，这是进驻施工现场的驻场建筑师或驻场工程师的任务。客户经常依赖咨询团队或项目经理每周一次或两次视察施工现场，进行施工质量的抽检工作。在我们看来，这是不够的。任何形式的兼职或不定期现场监控都不足以掌握一周内发生的诸多情况。另外，委托向你报告的全职现场代表可以让承包商时刻保持警醒，他也可以就项目进度违反计划的情况为你提供独立、诚实的见解，并及时采取必要的补救赶工措施。如果未来出现任何问题，全职现场代表也会根据合同及时发出指示和警告，保障客户的合同进度。有多少次在每次现场会议上，承包商告知我们项目正在如期开展或者当前进度比计划有所提前，但在预计完工前2个月却发现项目要延期2个月才能交工？到那时，你还能做什么？准备好花大价钱进行旷日持久的合同官司、支付赶工费用，或者听之任之。

虽然大多数合同考虑到了违约金赔偿、延期成本和潜在的间接损失，但我们的经验表明，这些费用最终很少真正强制交付，尤其是在通过法院追缴时，这些合同条款主要是充当一种威慑力量——用亚洲俚语来说，是一只“纸老虎”。我个人更倾向于采取相反的措施。有时设置提早交工奖金比惩罚更有效，也更易于实施——至少你拥有控制权且占据上风。

对小型项目来说，委托一名兼职人员密切关注项目进度和工程质量，并管理交工和结算流程。

4、在预算中预留适当的应急费用，以应对意料之外的设计和协调错误。一般来说，根据项目的复杂程度和设计—施工要素的多少，这一部分金额占合同价格的5%到10%。将这部分应急费用掌握在自己手中，别让团队觉得还有可以用来花销的额外资金。这是客户的应急费用，运转理想的项目通常不会动用到一点应急费用就可以完工。这些应急费用可以由你以提早交工奖金或咨询团队奖励的形式酌情使用。

5、常规的合同条款总会在时间表和程序上为客户注重的设计问题和协调事项留有余地，考虑到客户的要求有效以及他们是否也有权延期的情况。花些时间与你的施工律师一起审查并确定这些变化、延期成本和EOT合同条款无模棱两可之处。明确哪些变化被界定为设计开发，哪些是范围变更，以及各种情况下承包商的权利。规定提交要求的时间限制。

不过，一定要谨记，在应对施工律师和法律条款时，很容易过于谨慎和过度拘泥于合同。律师能够也会尽可能多地指出各种特殊情况，以保障你的权利和立场。这会向投标方传达错误的合同信息。作为开发商，你将需要平衡法律风险与商业现实，确保合同既能保护自己，也能为承包商留有一定的灵活处理空间。给予你的律师以明确、坚定的指示，反之则不然。听从律师的建议，但由你自己敲定最终的基本规则。你想怎么玩这个游戏？进攻、防守，还是攻防结合。世界上最理想的合同是那些签订后就一直压箱底直至项目结束的合同。一旦你开始着眼于合同条款，就知道已经出问题了。合同只在出问题时才会被摆上台面。你的目标是在诉诸任何形式的法律途径前解决这些问题。

6、柔性管理合同也很重要，但有时不会被优先考虑。虽然建立业务关系有很多正式的途径，如合作研讨会、制定共同纲领和联盟，但我们相信承包商和客户之间归根结底是一种非正式和非书面上的关系。定期举行最高层面的非正式约谈和会晤，促进双方最高层面之间的沟通。可以采取每月在咖啡厅或餐厅碰面的形式。这种形式的当面沟通经常会在非正式的环境下为关键性重大问题的上报提供讨论机会，推动项目向前。许多重大问题一般会在这些会面中通过商业交易和安排予以解决，并避开严格的合同就这些问题进行谈判。毕竟，如果最终能够实现双赢，在细小的合同条款上争论不休有什么意义呢？

不同公司采用不同的方法评估施工承包商的适用性。宽泛地说，这些方法可以分为两类——以报价为参照和不以报价为参照。以报价为参照不仅仅是指选择报价最低的投标方。而是必须根据各投标方的资质或其承担的责任和除外责任审查报价。这样，为实现物有所值，我们必须逐一比较所有投标方的报价，并在必要的情况下做出调整。通常，QS能够进行这些专业调整和比较。不以报价为参照的标准一般包括被提议团队的能力、过往类似的项目经验及参考资料、财务能力、施工计划以及所有特殊的承包和技术资质。

政府机构有时可能采用双信封招标法，以确保脱离商业报价进行技术评估。不过，在大多数私营部门组织中，技术评估是与商业报价并行的，且将在很大程度上受到报价的影响。为了保留可比性和结构要素，也要分别规定以报价为参照和不以报价为参照的权重，以形成一种更加科学的评估方法（以报价为参照占65%，不以报价为参照占35%——可以进一步规定这35%的权重如何划分）。 

团队对投标方进行初始评估后，可以安排与各投标方面谈，讨论问题，解答疑问。面谈结束后通常会形成书面确认书，书面确认书将构成合同的一部分。任何价格调整或新的资质也需编制文件并纳入合同文档中。任何设计变动也将由各自的设计咨询公司编制文件并纳入合同文档中。

对我们来说，施工招标和承包商选择是房地产开发过程中最令人兴奋的部分，因为你将直接进入真正的业务流程，并做出项目中最大的财务承诺。好好管理和执行这项工作，它将让施工工作开展得更加顺利。

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