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几乎在所有过去参与过的项目中，我们都观察到，投标方的施工成本远远高于预算，于是在委托施工单位后接下来就是痛苦的谈判和削减成本过程。这个过程非常耗时，而且从战略上来说对开发商是不利的。这时开发商束手无策，丧失了所有议价能力，仅仅剩下与一家受托施工单位谈判而已。

我们已经多次经历过这样的事情，虽然施工单位保证会诚信做事、相互协作，但结果往往相去甚远。比如，我们决定降低某一内饰的级别，并要求降价。得到的反馈往往是价格确实有所降低，但仍高于QS的预期。你很可能知道原因——受托施工单位再也没有动力帮助开发商了。他们已经中标，我们整个团队将任其摆布和支配。有些施工单位会尽可能拖延时间，以便增加开发商同意报价和签订合同的紧迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在饭桌上掌掴他，不然永远不要在招标后开展价值工程！一定要在招标前做这件事。

关于价值工程需要谨记一件事情——价值工程不仅仅是削减成本。我们试图实现的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更严格的设计标准、替代性材料和装饰，利用设计团队每位成员的经验，获得与较低成本相对等的建筑质量和性能。

希望整个设计检查流程直至招标前的评估阶段，成本一直相对处于控制之下，总体范围不会发生蠕变。如果不采取结构化方式的话，价值工程需要花费很长一段时间才能完成。

以下是我们开展价值工程所采取的十步法——这个方法避免了过分学术化，非常灵活，可以应用于不同的情况：

1、QS编制合同文件，详细说明基本的成本计划，同时使用近期的可比投标价格按照要素、用途、科目及其他相关标准进行基准成本分析。这一分析应从多个维度切入，以便更强有力、立体化地说明成本情况。

2、这一分析将发现哪些要素或科目相较于可比项目成本过高。项目经理也可能自行发现其他要素，作为后续开展价值工程的重点。价值工程的重点应放在这些被发现的要素上。

3、明确规定各要素的成本节省目标。这一目标的设定应较为宏大，即比实际需要节省的成本高20%，原因是，会有部分成本节省计划无法实施或被降低优先级别。

4、制定主进度计划模板（Excel格式即可），追踪并记录所有被发现的成本节省项目。这一计划应设置以下标题——项目编号、描述、发起方、科目、成本节省的上限和下限以及执行的优先级别（高、中、低）

5、向团队发出指示，清晰说明各科目需要实现的成本节省目标，这样各咨询公司才能集中力量实现这些目标。

6、向团队说明各价值工程项目必须具体且可量化。规定这些项目大致需要达到的性能或质量级别，说明项目愿景和项目纲要并没有改变。规定哪些要素或设计应被重视且不可谈判和开展价值工程。

7、允许团队花费部分时间向PM和QS提供价值工程项目。PM也可以提供一些价值工程项目建议。然后由QS与项目团队磋商，进行成本分析。这一价值工程清单是通过集思广益总结出来的所有可能节省成本的项目清单。

8、一旦获取所有信息，就集合团队成员召开研讨会（一般至少半天），逐一考察各个项目，讨论其影响，根据开发商的偏好和成本影响指定优先级别（高、中、低）。

9、在研讨会的最后，应最终确定执行成本节省的项目（所有高等优先级别项目和大部分中等优先级别项目）。所有这些项目节省的成本总和应大于或等于第三步中提出的目标。指示团队修订文件，以反映某一时间段内的成本节省情况。

10、所有其他优先级别项目可能囊括在特定的回标计划中，投标方会在计划中估算具体项目的成本。这一计划也为招标方重新考虑将其中某些项目用作成本节约目的留有余地（尽管在这一阶段大多数招标方都不愿意表露其智识）。招标方的目的是在前回标阶段保留所有价值工程活动，以便诱发合理的竞争要素。这些项目也可用来充当无论出于何种原因所有投标价格均高于预期时的一条退路。

根据项目的复杂程度，完成整个价值工程流程并修订文件通常需要3至4周的时间。就此而言，这个过程并不短，但在招标后预算超支时价值工程将有可能节省宝贵的时间。

在接下来的专栏，我们将会探讨销售与营销战略，从开发商角度来看几个关键问题：

1. 如何把销售和营销活动融入设计过程
2. 一份好的综合营销方案包含什么样的信息
3. 如何洞察关键的消费者需求，从而明智地设计和营销项目
4. 各种营销策略和分销渠道在哪种情形下能发挥最好的功效
5. 为所有项目确定品牌和主题的必要性和重要性

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我们对于设计管理的看法是，它是独立于常规项目管理以外的一个专业领域。对大型项目来说，开发商通常会委托设计管理公司，其唯一职责就是推动设计文件的编制，审查花费是否物有所值，领导开展设计协调工作，以及制作完整、协调的图纸和规格。一般来说，设计管理公司拥有建筑或施工管理背景和丰富的图纸审查经验，注重细节，能够深刻地理解设计及其协调流程。对小型项目来说，项目管理公司将在细部设计阶段承担设计管理的职责。

我们过去作为设计咨询公司和客户项目管理公司的经验表明，在设计过程中开发商一般会遇到许多反复出现的痛点：

• 成本超支——当最终设计超出预算时
• 范围蠕变——额外增加的范围或因将小的设计要素加入最终文件而导致的过度设计
• 最终设计不畅销——拟议的设计不符合市场要求，或者没有成功销售或租赁的利基市场
• 多轮重新设计和重新编制文件
• 无止境地考察不同的设计选择和替代性方案，因为心中没有目的或目标
• 设计不具备可建造性

上述痛点可以通过明确的流程系统、设置检查节点、间隔性设计审查和过去的经验巧妙地克服。我们突出强调几个开发商可以用来将这些痛点最小化的方式：

1、在整个设计团队中执行结构化阶段性文件编制交付计划，并在计划规定的检查节点进行设计和成本审查。常规阶段是50%设计开发、100%设计开发、50%合同文件编制、100%合同文件编制及招标发行前的阶段。

明确规定在上述各阶段希望各咨询公司交付的具体成果，以免出现混乱。50%设计开发可能包括建筑和室内规格纲要、附有典型楼板结构选择和关键性结构要素尺寸的概念结构系统（垂直和水平稳定性系统）、所有施工服务的规格概要，包括拟议的HVAC系统，电力、水力、排水和下水道基础设施需求及尺寸，以及外观设计和议案。这一阶段的目标是明确所有施工要素，以便能够确定前期成本数据。这一前期阶段是指各项选择的考虑阶段——建筑师将提出不同的材料选择，结构工程师将观察并评估不同的横向和纵向稳定性系统的尺寸。

在各设计阶段的最后，将开展许多活动——成本计划审查/更新、项目管理公司和营销机构文件编制审查及评论以及推荐解决方案的客户设计演示。这些活动可以让设计交付顺利进行，并尽可能地将重新设计的概率降至最低。

2、在召开第一次设计会议之前，决定并明确完成第一阶段可交付成果所需的选择性研究。此项工作可以基于过往经验或者通过与你的QS磋商进行。只需关注值得审查的主要成本项目。许多工作将依靠过往经验。比如，可以考虑高层写字楼设计成开放式办公室并配备中央芯套电梯及服务。如果我们是开发商的话，将委托进行以下选择性研究——结构楼板选择、结构梁柱研究、外观选择以及机械通风选择。在这里需考虑生命周期成本——资本成本、持续维护的成本和能源成本。

3、可建造性一直是个痛点。我们已经目睹了太多施工单位抱怨某个设计细节无法进行实体施工或制造，或者结构缺乏足够的重复性。不幸的是，咨询公司的设计可能总是因为许多转换结构、复杂的建筑和外观细部以及低效率的施工服务设计而无法进行有效施工。加入一个好的团队是第一步，但我们如何能够积极地确保开发具有可建造性和高成本效益的设计，尤其是如果我们选择采用总承包模式代替设计—施工模式的话？

一个成功的方法是委托施工咨询公司加入设计团队。该咨询公司是施工单位，未来很可能进入招标的最终候选名单。其职责是在设计时提供可建造性建议，以确保设计的经济性，同时负责实际现场管理、后勤和施工。他们将与结构工程师合作选择各种对施工来说轻松、简单的结构。他们会提议最适合预制的要素以便快速施工和缩短前置时间，并将其并入设计文件编制中。招标时，他们将与其他施工单位一起进入最终候选名单，提交投标价格。成本计划和审查工作脱离施工咨询公司进行。

4、维持在完成文件编制过程中概括关键性活动和里程碑的细部设计计划。明确各个可交付设计成果检查节点的日期和时间。该计划将规定用于每次设计成果交付和审查的时间。在每次设计会议和迅速开展的敦促行动中都会监控该计划的开展情况。

5、维持召开面对面设计会议和进行当面协调的严格计划。我们经常看到通过电话或电子邮件尝试协调失败或拖拖拉拉的情况发生。我对咨询公司厌恶通过打电话直接解决问题，而是宁愿来来回回发送冗长、措辞贫乏的电子邮件沟通问题的现象一直感到非常吃惊！最经典的借口由此产生，那就是他们没有收到邮件！已经记不得有多少次我要求A咨询公司给B咨询公司打电话或与其面谈，解决某个细部设计问题！一个能够在2小时的设计会议上提出并解决的问题，通过来回发送电子邮件需要一个多星期！设计会议应包含进度报告环节，在这个环节中团队将查阅会议记录并了结关键行动项目；以及工作对话环节，在这个环节中团队成员可以充分发挥能动性，解决设计问题。设计会议还可以促使团队在同时处理其他多个项目的情况下每周进行会议准备，并拨出时间处理这一项目。

6、最终用户和利益相关者管理及咨询很可能是设计管理各个方面中最重要、但没有被充分重视的一环。在任一项目中，总有许多利益相关者需要满足——雇主、最终用户、承租人、运营商、房地产经理和客户。建立项目治理机制——在澳大利亚当地是项目控制集团（PCG），担当所有项目相关事项的最终决策者。该集团会定期（一般是每月）召开会议，审查项目进度，管理风险，并就设计相关事项作出决策。它将以结构化的有效方式推动项目开展，并让所有利益相关者知晓情况、感到愉快，降低在后续工作阶段中进行主体设计的概率。沟通一直是所有项目成功的关键，不管是与权威机构、设计团队、最终用户还是施工单位打交道都是如此。PCG也为整个团队制定了一个隐性的月度计划，让他们争取交付各自的工作，从而帮助维持项目的进度和活力。这一架构的图示见附件。

7、我们经常看到，销售和营销被安排在设计流程之后考虑，但事实上，好的设计也应是畅销的。我们的观点是，除了传统的设计咨询公司——建筑师、工程师等以外，委托的销售和营销机构也应被视为咨询团队的一部分，在整个设计过程中提供陈设布局、材料规格和美学等方面的宝贵意见。虽然他们可能无需每次都出席设计会议，但他们在各个设计检查节点审查设计包意义重大。有时，建筑师和室内设计师会被其个人的设计偏好和个性支配，而无法察觉一般市场的接受度。开发商和销售机构应坚持这一现状核查机制，让设计团队接地气。销售机构也会在项目正式启动销售前很长一段时间就开始推出一些不事声张的营销活动，进行市场宣传，提高市场兴奋度。