幾乎在所有過去參與過的項目中，我們都觀察到，投標方的施工成本遠遠高於預算，於是在委托施工單位後接下來就是痛苦的談判和削減成本過程。這個過程非常耗時，而且從戰略上來說對開發商是不利的。這時開發商束手無策，喪失了所有議價能力，僅僅剩下與一家受托施工單位談判而已。
我們已經多次經歷過這樣的事情，雖然施工單位保證會誠信做事、相互協作，但結果往往相去甚遠。比如，我們決定降低某一內飾的級別，並要求降價。得到的反饋往往是價格確實有所降低，但仍高於QS的預期。你很可能知道原因——受托施工單位再也沒有動力幫助開發商了。他們已經中標，我們整個團隊將任其擺布和支配。有些施工單位會盡可能拖延時間，以便增加開發商同意報價和簽訂合同的緊迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在飯桌上掌摑他，不然永遠不要在招標後開展價值工程！一定要在招標前做這件事。
關於價值工程需要謹記一件事情——價值工程不僅僅是削減成本。我們試圖實現的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更嚴格的設計標准、替代性材料和裝飾，利用設計團隊每位成員的經驗，獲得與較低成本相對等的建築質量和性能。
希望整個設計檢查流程直至招標前的評估階段，成本一直相對處於控制之下，總體範圍不會發生蠕變。如果不采取結構化方式的話，價值工程需要花費很長一段時間才能完成。
以下是我們開展價值工程所采取的十步法——這個方法避免了過分學術化，非常靈活，可以應用於不同的情況：
1、QS編制合同文件，詳細說明基本的成本計劃，同時使用近期的可比投標價格按照要素、用途、科目及其他相關標准進行基准成本分析。這一分析應從多個維度切入，以便更強有力、立體化地說明成本情況。
2、這一分析將發現哪些要素或科目相較於可比項目成本過高。項目經理也可能自行發現其他要素，作為後續開展價值工程的重點。價值工程的重點應放在這些被發現的要素上。
3、明確規定各要素的成本節省目標。這一目標的設定應較為宏大，即比實際需要節省的成本高20%，原因是，會有部分成本節省計劃無法實施或被降低優先級別。
4、制定主進度計劃模板（Excel格式即可），追蹤並記錄所有被發現的成本節省項目。這一計劃應設置以下標題——項目編號、描述、發起方、科目、成本節省的上限和下限以及執行的優先級別（高、中、低）
5、向團隊發出指示，清晰說明各科目需要實現的成本節省目標，這樣各咨詢公司才能集中力量實現這些目標。
6、向團隊說明各價值工程項目必須具體且可量化。規定這些項目大致需要達到的性能或質量級別，說明項目願景和項目綱要並沒有改變。規定哪些要素或設計應被重視且不可談判和開展價值工程。
7、允許團隊花費部分時間向PM和QS提供價值工程項目。PM也可以提供一些價值工程項目建議。然後由QS與項目團隊磋商，進行成本分析。這一價值工程清單是通過集思廣益總結出來的所有可能節省成本的項目清單。
8、一旦獲取所有信息，就集合團隊成員召開研討會（一般至少半天），逐一考察各個項目，討論其影響，根據開發商的偏好和成本影響指定優先級別（高、中、低）。
9、在研討會的最後，應最終確定執行成本節省的項目（所有高等優先級別項目和大部分中等優先級別項目）。所有這些項目節省的成本總和應大於或等於第三步中提出的目標。指示團隊修訂文件，以反映某一時間段內的成本節省情況。
10、所有其他優先級別項目可能囊括在特定的回標計劃中，投標方會在計劃中估算具體項目的成本。這一計劃也為招標方重新考慮將其中某些項目用作成本節約目的留有余地（盡管在這一階段大多數招標方都不願意表露其智識）。招標方的目的是在前回標階段保留所有價值工程活動，以便誘發合理的競爭要素。這些項目也可用來充當無論出於何種原因所有投標價格均高於預期時的一條退路。
根據項目的復雜程度，完成整個價值工程流程並修訂文件通常需要3至4周的時間。就此而言，這個過程並不短，但在招標後預算超支時價值工程將有可能節省寶貴的時間。
在接下來的專欄，我們將會探討銷售與營銷戰略，從開發商角度來看幾個關鍵問題：
- 如何把銷售和營銷活動融入設計過程
- 一份好的綜合營銷方案包含什麼樣的信息
- 如何洞察關鍵的消費者需求，從而明智地設計和營銷項目
- 各種營銷策略和分銷渠道在哪種情形下能發揮最好的功效
- 為所有項目確定品牌和主題的必要性和重要性
Simon & Vivien專欄全集：
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