最近接觸了不少華人地產中介公司，有悉尼的，有布裏斯班的，也有墨爾本的。大家似乎都多多少少有些迷茫。表面上都很忙活，開新門店的、招新員工的、拓展新業務的。。。但我能明顯感覺到，在自我定位、服務差異化和策略規劃上想得非常清楚的人也許不多。正應了那句話，大家是在用戰術上的勤奮，來代替戰略上的懶惰。
於是就有了今天這篇文章，和各位地產中介的老板與從業人員說些心裏話。先要聲明的是，本文的讀者群體是地產從業人士，所以閱讀難易指數為中等，對想進入或者想離開這個行業的朋友們也會有些幫助，此聲明壹；其二，以下言論僅代表我個人的看法，只分享心得，不敢有絲毫說教，而且可能都是錯的。
現狀
澳洲的地產市場在經歷了10年以上的蓬勃期後終於進入了壹個“調整期”，自去年開始征收海外投資者額外印花稅開始，後來的澳洲銀行海外貸款限制、中國資金限流等都促使“華人買房”業務進入了冬天，而且到目前沒有絲毫改善的跡象。
幾大首府城市收到的沖擊也各不相同，悉尼還算好，因為本地的華人投資者市場有壹定的規模，而且前幾年通過房產投資積累的財富已經讓不少人都擁有了兩三套甚至更多的房產，所以上面提到的那幾點對這個人群影響不大；墨爾本和布裏斯班受到的影響就比較明顯了，很多新的公寓樓花和聯排別墅在銷售過程中都遇到了不少挑戰。
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原來是買房的人多，市場廣闊，所以華人中介迅速湧現；現在是qualified的客戶明顯變少，市場驟然變得狹窄。
本地人的二手房市場不說，火爆得不得了，單說海外買房人群這壹塊，其實還是很多人在買，根據去年我文章裏提到的《胡潤海外置業白皮書》裏提到的，84%的中國中產階級到海外買房不是為了投資，而是為了子女教育、資產安全和將來移民，所以買房的動力依舊十足，只是這些有條件的投資者到底在從誰手裏買的問題。
挑 戰
澳洲華人中介大體分成三類，第壹類的公司數量很少，但卻占據相當大的資源，通常成立多年，品牌知名度較高，雖然可能褒貶不壹，但華人的公司就算做得很好，也會因為同行嫉妒、客戶不了解等原因有流言蜚語，這不奇怪；第二類公司成立三五年左右，有幾名固定的員工，通常有個漂亮的辦公室，但公司知名度有限，在上下遊的資源都很有限；最後壹類數量比較多，壹般全職員工不超過3個人，幹得很久的也有，剛成立沒多久的也有，不靠合作很難活得很好。
以上三類中，第二和第三類中介公司嘗過市場好的甜頭，投入和放棄成本相對較少，所以不少在找其他機會或者索性不做了。
而第壹類華人中介壹般有包括辦公場所、門店、全職員工等較大的固定成本，加之多年的經營放棄成本過大，在面臨銷售額明顯下降的情況下，會開始考慮轉型和深耕，等待下壹次房地產高潮的到來。
“如何轉型或升級”便成為了不少中介老板思考的問題，其實無非兩個思路：要麽是在產業鏈上找出路，要麽是在商業模式上做文章。
產業鏈這個思路比較好理解，很多房產中介原來只是賣房子賺傭金，現在開始向上遊、下遊、支流伸出觸角，有的開始做房產開發，有的開始做基金，有的開始結合民間資本做臨時信貸，在多個環節上賺壹點，總比在壹個環節上餓肚子要好。產業鏈太長，對於規模不大資源有限的公司來說未必是好事，但在過冬時期，也許只能這樣，畢竟活下去更重要。
比產業鏈更重要也更有效的，是商業模式的轉型和升級。請允許我鬥膽在這裏拋個磚，能不能引出玉來就看各位老板的聰明才智了。
什麽是“商業模式”呢？定義：商業模式描述公司如何創造和獲取價值。
每個行業都會出現壹種主流商業模式。如果沒有市場扭曲，主流模式就會反映出最高效的資源組織分配途徑。引入新模式的嘗試多數失敗，但偶爾會有人成功顛覆主流模式，其推動力通常是技術。如果行業新進入者運用新模式取代在位的公司，或者競爭對手采用新模式，就說明行業發生了轉型。第壹類中介公司的老板可能要多留心這壹點。
例如顛覆了酒店業的Airbnb，該公司創立於2008年，至今已經實現了驚人的增長，房間數量多於洲際酒店和希爾頓全球酒店集團的總和。本文成文之際，Airbnb在紐約酒店房間供應量中占19.5%，並在192個國家和地區運營，房間供應量占全球總數的5.4%。
各位地產中介老板心裏可能要清楚壹點，那就是雖然做的是地產買賣，但其實房產中介的本質是人的生意。原來是靠客戶數量取勝，轉化率低也沒問題，現在是路轉粉的階段，每壹位客戶都要盡全力爭取，目標是這位客戶的下壹套房子，這位客戶親戚的房子，這位客戶鄰居的房子，都從妳這裏買才行。
而實現這些需要的關鍵點是好的銷售人員，如果壹家中介公司最好的銷售是公司老板的話，那這家中介不會做很大的。而留住優秀銷售人員壹直是各中介老板最頭疼的問題，其實是可以解決的，有機會我們展開聊。
回到上面的話題，公司如果想實現轉型或升級，有6大關鍵因素：
關鍵因素1：定制化程度更高的產品或服務
要圍繞著比現有模式更加貼合客戶個人需求的宗旨提供服務，這壹點不能拍腦門想出來，要靠客戶反饋、大數據等手段實現。
關鍵因素2：閉環流程
提高效率，減少消耗和統壹服務標準，與其延長產業鏈，不如抓住壹個環節閉環做精。
關鍵因素3：資產共享
資產在不同供應鏈環節共享，可以是物理資源，也可以是知識信息，更可以是人。
關鍵因素4：遠離價格戰
千萬、千萬、千萬不要跳進價格戰旋渦（比如返傭金、送家具電器等），就算贏得了客戶，他們也不是妳想要的忠誠客戶類型，隨時會因為小恩小惠找別人，真正好的地產投資者是不會在這些小的地方上占便宜的。
關鍵因素5：合作性更高的生態系統
2017年地產行業的關鍵詞應該是“合作”，更合理的分散商業風險、降低成本，可以讓大家抱團等待市場下個周期到來，與其每個人自己吃壹張小餅，都挨餓，不如壹起吃張大餅都吃飽。我知道這壹點對我們華人來說有挑戰，但意思其實大家都懂。
關鍵因素6：具備敏捷性的自適應組織
地產公司老板要順勢而動，如果妳不了解傳感器技術發展、大數據、人工智能、物聯網等這些新事物，那在未來壹兩年內只會有更多頭疼的事要解決。
本片文章結束前，我最後想提壹句“品牌”在轉型和升級中的重要性，想要在任何市場環境下都能活下去的公司是要靠品牌的，公司品牌好可以吸引優秀的人才，也能讓公司的人更容易展開業務，只有公司品牌有了，才有話語權，但絕大多數華人中介公司都沒有專門的Marketing專員，而且“品牌”的邊際成本為零，可以無限使用。個人品牌也變得越來越重要，在我看來，每個中介公司老板都應該成為“網紅”，不然大家都做壹樣的事，沒點特征，員工和客戶都不會很忠誠。
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（據金錢抱）
