Category: Special Investment Column

幾乎在所有過去參與過的項目中，我們都觀察到，投標方的施工成本遠遠高於預算，於是在委托施工單位後接下來就是痛苦的談判和削減成本過程。這個過程非常耗時，而且從戰略上來說對開發商是不利的。這時開發商束手無策，喪失了所有議價能力，僅僅剩下與一家受托施工單位談判而已。

我們已經多次經歷過這樣的事情，雖然施工單位保證會誠信做事、相互協作，但結果往往相去甚遠。比如，我們決定降低某一內飾的級別，並要求降價。得到的反饋往往是價格確實有所降低，但仍高於QS的預期。你很可能知道原因——受托施工單位再也沒有動力幫助開發商了。他們已經中標，我們整個團隊將任其擺布和支配。有些施工單位會盡可能拖延時間，以便增加開發商同意報價和簽訂合同的緊迫感。除非施工方是你的孩子，你可以在飯桌上掌摑他，不然永遠不要在招標後開展價值工程！一定要在招標前做這件事。

關於價值工程需要謹記一件事情——價值工程不僅僅是削減成本。我們試圖實現的是，采用更巧妙、更快速的施工方法，更嚴格的設計標准、替代性材料和裝飾，利用設計團隊每位成員的經驗，獲得與較低成本相對等的建築質量和性能。

希望整個設計檢查流程直至招標前的評估階段，成本一直相對處於控制之下，總體範圍不會發生蠕變。如果不采取結構化方式的話，價值工程需要花費很長一段時間才能完成。

以下是我們開展價值工程所采取的十步法——這個方法避免了過分學術化，非常靈活，可以應用於不同的情況：

1、QS編制合同文件，詳細說明基本的成本計劃，同時使用近期的可比投標價格按照要素、用途、科目及其他相關標准進行基准成本分析。這一分析應從多個維度切入，以便更強有力、立體化地說明成本情況。

2、這一分析將發現哪些要素或科目相較於可比項目成本過高。項目經理也可能自行發現其他要素，作為後續開展價值工程的重點。價值工程的重點應放在這些被發現的要素上。

3、明確規定各要素的成本節省目標。這一目標的設定應較為宏大，即比實際需要節省的成本高20%，原因是，會有部分成本節省計劃無法實施或被降低優先級別。

4、制定主進度計劃模板（Excel格式即可），追蹤並記錄所有被發現的成本節省項目。這一計劃應設置以下標題——項目編號、描述、發起方、科目、成本節省的上限和下限以及執行的優先級別（高、中、低）

5、向團隊發出指示，清晰說明各科目需要實現的成本節省目標，這樣各咨詢公司才能集中力量實現這些目標。

6、向團隊說明各價值工程項目必須具體且可量化。規定這些項目大致需要達到的性能或質量級別，說明項目願景和項目綱要並沒有改變。規定哪些要素或設計應被重視且不可談判和開展價值工程。

7、允許團隊花費部分時間向PM和QS提供價值工程項目。PM也可以提供一些價值工程項目建議。然後由QS與項目團隊磋商，進行成本分析。這一價值工程清單是通過集思廣益總結出來的所有可能節省成本的項目清單。

8、一旦獲取所有信息，就集合團隊成員召開研討會（一般至少半天），逐一考察各個項目，討論其影響，根據開發商的偏好和成本影響指定優先級別（高、中、低）。

9、在研討會的最後，應最終確定執行成本節省的項目（所有高等優先級別項目和大部分中等優先級別項目）。所有這些項目節省的成本總和應大於或等於第三步中提出的目標。指示團隊修訂文件，以反映某一時間段內的成本節省情況。

10、所有其他優先級別項目可能囊括在特定的回標計劃中，投標方會在計劃中估算具體項目的成本。這一計劃也為招標方重新考慮將其中某些項目用作成本節約目的留有余地（盡管在這一階段大多數招標方都不願意表露其智識）。招標方的目的是在前回標階段保留所有價值工程活動，以便誘發合理的競爭要素。這些項目也可用來充當無論出於何種原因所有投標價格均高於預期時的一條退路。

根據項目的復雜程度，完成整個價值工程流程並修訂文件通常需要3至4周的時間。就此而言，這個過程並不短，但在招標後預算超支時價值工程將有可能節省寶貴的時間。

在接下來的專欄，我們將會探討銷售與營銷戰略，從開發商角度來看幾個關鍵問題：

1. 如何把銷售和營銷活動融入設計過程
2. 一份好的綜合營銷方案包含什麼樣的信息
3. 如何洞察關鍵的消費者需求，從而明智地設計和營銷項目
4. 各種營銷策略和分銷渠道在哪種情形下能發揮最好的功效
5. 為所有項目確定品牌和主題的必要性和重要性

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我們對於設計管理的看法是，它是獨立於常規項目管理以外的一個專業領域。對大型項目來說，開發商通常會委托設計管理公司，其唯一職責就是推動設計文件的編制，審查花費是否物有所值，領導開展設計協調工作，以及制作完整、協調的圖紙和規格。一般來說，設計管理公司擁有建築或施工管理背景和豐富的圖紙審查經驗，注重細節，能夠深刻地理解設計及其協調流程。對小型項目來說，項目管理公司將在細部設計階段承擔設計管理的職責。

我們過去作為設計咨詢公司和客戶項目管理公司的經驗表明，在設計過程中開發商一般會遇到許多反復出現的痛點：

• 成本超支——當最終設計超出預算時
• 範圍蠕變——額外增加的範圍或因將小的設計要素加入最終文件而導致的過度設計
• 最終設計不暢銷——擬議的設計不符合市場要求，或者沒有成功銷售或租賃的利基市場
• 多輪重新設計和重新編制文件
• 無止境地考察不同的設計選擇和替代性方案，因為心中沒有目的或目標
• 設計不具備可建造性

上述痛點可以通過明確的流程系統、設置檢查節點、間隔性設計審查和過去的經驗巧妙地克服。我們突出強調幾個開發商可以用來將這些痛點最小化的方式：

1、在整個設計團隊中執行結構化階段性文件編制交付計劃，並在計劃規定的檢查節點進行設計和成本審查。常規階段是50%設計開發、100%設計開發、50%合同文件編制、100%合同文件編制及招標發行前的階段。

明確規定在上述各階段希望各咨詢公司交付的具體成果，以免出現混亂。50%設計開發可能包括建築和室內規格綱要、附有典型樓板結構選擇和關鍵性結構要素尺寸的概念結構系統（垂直和水平穩定性系統）、所有施工服務的規格概要，包括擬議的HVAC系統，電力、水力、排水和下水道基礎設施需求及尺寸，以及外觀設計和議案。這一階段的目標是明確所有施工要素，以便能夠確定前期成本數據。這一前期階段是指各項選擇的考慮階段——建築師將提出不同的材料選擇，結構工程師將觀察並評估不同的橫向和縱向穩定性系統的尺寸。

在各設計階段的最後，將開展許多活動——成本計劃審查/更新、項目管理公司和營銷機構文件編制審查及評論以及推薦解決方案的客戶設計演示。這些活動可以讓設計交付順利進行，並盡可能地將重新設計的概率降至最低。

2、在召開第一次設計會議之前，決定並明確完成第一階段可交付成果所需的選擇性研究。此項工作可以基於過往經驗或者通過與你的QS磋商進行。只需關注值得審查的主要成本項目。許多工作將依靠過往經驗。比如，可以考慮高層寫字樓設計成開放式辦公室並配備中央芯套電梯及服務。如果我們是開發商的話，將委托進行以下選擇性研究——結構樓板選擇、結構梁柱研究、外觀選擇以及機械通風選擇。在這裡需考慮生命周期成本——資本成本、持續維護的成本和能源成本。

3、可建造性一直是個痛點。我們已經目睹了太多施工單位抱怨某個設計細節無法進行實體施工或制造，或者結構缺乏足夠的重復性。不幸的是，咨詢公司的設計可能總是因為許多轉換結構、復雜的建築和外觀細部以及低效率的施工服務設計而無法進行有效施工。加入一個好的團隊是第一步，但我們如何能夠積極地確保開發具有可建造性和高成本效益的設計，尤其是如果我們選擇采用總承包模式代替設計—施工模式的話？

一個成功的方法是委托施工咨詢公司加入設計團隊。該咨詢公司是施工單位，未來很可能進入招標的最終候選名單。其職責是在設計時提供可建造性建議，以確保設計的經濟性，同時負責實際現場管理、後勤和施工。他們將與結構工程師合作選擇各種對施工來說輕松、簡單的結構。他們會提議最適合預制的要素以便快速施工和縮短前置時間，並將其並入設計文件編制中。招標時，他們將與其他施工單位一起進入最終候選名單，提交投標價格。成本計劃和審查工作脫離施工咨詢公司進行。

4、維持在完成文件編制過程中概括關鍵性活動和裡程碑的細部設計計劃。明確各個可交付設計成果檢查節點的日期和時間。該計劃將規定用於每次設計成果交付和審查的時間。在每次設計會議和迅速開展的敦促行動中都會監控該計劃的開展情況。

5、維持召開面對面設計會議和進行當面協調的嚴格計劃。我們經常看到通過電話或電子郵件嘗試協調失敗或拖拖拉拉的情況發生。我對咨詢公司厭惡通過打電話直接解決問題，而是寧願來來回回發送冗長、措辭貧乏的電子郵件溝通問題的現像一直感到非常吃驚！最經典的借口由此產生，那就是他們沒有收到郵件！已經記不得有多少次我要求A咨詢公司給B咨詢公司打電話或與其面談，解決某個細部設計問題！一個能夠在2小時的設計會議上提出並解決的問題，通過來回發送電子郵件需要一個多星期！設計會議應包含進度報告環節，在這個環節中團隊將查閱會議記錄並了結關鍵行動項目；以及工作對話環節，在這個環節中團隊成員可以充分發揮能動性，解決設計問題。設計會議還可以促使團隊在同時處理其他多個項目的情況下每周進行會議准備，並撥出時間處理這一項目。

6、最終用戶和利益相關者管理及咨詢很可能是設計管理各個方面中最重要、但沒有被充分重視的一環。在任一項目中，總有許多利益相關者需要滿足——雇主、最終用戶、承租人、運營商、房地產經理和客戶。建立項目治理機制——在澳大利亞當地是項目控制集團（PCG），擔當所有項目相關事項的最終決策者。該集團會定期（一般是每月）召開會議，審查項目進度，管理風險，並就設計相關事項作出決策。它將以結構化的有效方式推動項目開展，並讓所有利益相關者知曉情況、感到愉快，降低在後續工作階段中進行主體設計的概率。溝通一直是所有項目成功的關鍵，不管是與權威機構、設計團隊、最終用戶還是施工單位打交道都是如此。PCG也為整個團隊制定了一個隱性的月度計劃，讓他們爭取交付各自的工作，從而幫助維持項目的進度和活力。這一架構的圖示見附件。

7、我們經常看到，銷售和營銷被安排在設計流程之後考慮，但事實上，好的設計也應是暢銷的。我們的觀點是，除了傳統的設計咨詢公司——建築師、工程師等以外，委托的銷售和營銷機構也應被視為咨詢團隊的一部分，在整個設計過程中提供陳設布局、材料規格和美學等方面的寶貴意見。雖然他們可能無需每次都出席設計會議，但他們在各個設計檢查節點審查設計包意義重大。有時，建築師和室內設計師會被其個人的設計偏好和個性支配，而無法察覺一般市場的接受度。開發商和銷售機構應堅持這一現狀核查機制，讓設計團隊接地氣。銷售機構也會在項目正式啟動銷售前很長一段時間就開始推出一些不事聲張的營銷活動，進行市場宣傳，提高市場興奮度。